Mã Vân bàn về tuyển dụng và dùng người

"Người dại nói chuyện mồm, người thông minh nói chuyện bằng đầu, người trí tuệ nói chuyện bằng trái tim" - Mã Vân

Một số thành viên trong đội ngũ lãnh đạo của Alibaba

Quan điểm của Mã Vân về nhân tài

Trong thế kỷ 21, điều gì là quan trọng nhất? Tôi cho rằng chính là nhân tài. Đối với Alibaba, quyền và tiền không thể đem ra so sánh với nhân tài. 

Trong Thời Đại Công Nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy.. quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty. Trong "Kỷ Nguyên Kiến Thức" như hiện nay, nguồn vốn tri thức là những gì xác định lợi thế cạnh tranh. Nguồn vốn này có được từ kiến thức và kỹ năng mà lực lượng lao động của một công ty có được.

Muốn có ý tưởng mới, sáng tạo sản phẩm dịch vụ đều bắt nguồn từ kiến thức của nhân viên. Bất cứ khi nào nhân viên ra đi, công ty đều mất một phần kiến thức và kỹ năng cần thiết mà công ty đã vất vả và thường tốn kém lắm mới có được. Khi những nhân viên này chuyển sang cho một đối thủ cạnh tranh thì tổn thất càng tệ hơn.

Tại California, gần như không thể ngăn chặn một nhân viên quan trọng chuyển sang làm việc cho công ty đối thủ. Pháp luật ủng hộ người lao động kiếm sống và thường sẽ không cho phép công ty cũ ngăn chặn nhân viên làm việc cho một đối thủ. Câu nói trong film "3 idiots" là một ý kiến tuyệt vời cho trường hợp này: "Hãy theo đuổi sự ưu tú. Thành công sẽ theo đuổi bạn!"

Mã Vân bàn về tuyển dụng và dùng người
Năm 1996, Thiệu Diệc Ba trở về nước sau khi tốt nghiệp Harvard. Ông sáng lập Yiqu (www.eachnet.com) với hy vọng trở thành eBay Trung Quốc. Ít lâu sau, công ty sụp đổ và bị eBay mua lại năm 2003.  Ông nói :" Nếu để tôi làm lại eachnet.com, nhất định tôi sẽ tìm một người hiểu về công nghệ." 

Một sự nghiệp lớn không thể chỉ do một người tạo lập nên. Lập nghiệp vô cùng gian khổ, nên khi lựa chọn cộng sự phải hết sức thận trọng.

Cùng năm 1996, Alibaba được thành lập nhưng vị trí hiện tại thì hoàn toàn khác hẳn. Những người lập nghiệp có chung mơ ước đã cùng Mã Vân thúc đẩy Alibaba không ngừng phát triển và lớn mạnh.

Họ đã cùng tôi đến Bắc Kinh. 14 tháng đầu, chúng tôi làm việc xuất sắc nhưng đến tháng 15, chúng tôi bất đồng ý kiến. Tôi thực sự thất vọng và quyết định về nhà.. Ban đầu họ rất kinh ngạc. Tôi cho họ 3 quyền lựa chọn: một là, nếu họ muốn đến làm việc tại Yahoo, tôi sẽ giới thiệu, Yahoo nhất định sẽ nhận, hơn nữa mức lương sẽ rất cao; hai là, tôi giới thiệu đến làm ở Xinlang và Sohu, mức lương cũng sẽ rất cao; ba là, trở về cùng tôi và mỗi người chỉ được chia 100 Nhân Dân Tệ, các anh tự thuê nhà nhưng chỗ ở chi được cách nhà tôi 5 phút đi đường và phải làm việc ở nhà tôi. Tôi cho các anh 3 ngày để suy nghĩ. Các anh tự quyết định lấy. Họ đã ra đi, nhưng ba phút sau quay lại và nói với tôi rằng: Mã Vân, chúng ta cùng trở về.

Trong lúc khó khăn, họ đã không rời bỏ Mã Vân, trở thành chỗ dựa vững chắc nhất cho ông trên con đường lập nghiệp. Khi nói về họ, Ma Yun đều tự hào, tình cảm chứa đựng trong từng câu nói: "Khi khó khăn, tôi luôn gặp được người tốt. Tất cả những điều này đều dựa vào quan hệ đối xử giữa người với người, vào tình bạn, vào quan hệ với cộng sự." 

Khi nhận giải "Giải tập thể xuất sắc nhất 2007", Mã Vân xúc động nói : "Alibaba có thể không có Mã Vân, nhưng không thể không có đội ngũ này."

Trong cuộc thi "Chiến thắng ở Trung Quốc", Mã Vân nói với thí sinh : "Sự khác biệt giữa người lãnh đạo và giám đốc ở chỗ, nhà lãnh đạo xuất sắc rất giỏi trong việc nhìn ra điểm mạnh của người khác, giám đốc luôn nhìn thấy điểm yếu của người khác, luôn phải tin rằng những người xung quanh bạn thông minh hơn bạn. Một người tin rằng người khác thông minh hơn mình, đó mới thật sự là người có trí tuệ, nếu như tin rằng mình thông minh hơn người khác, rắc rối sẽ đến."

Chỉ cần những người bình thường
Quan điểm của Mã Vân là khi lập nghiệp, không nên tìm những người quá xuất sắc, những người thành công làm cùng nhau, nhất là ở độ tuổi  35-40 vì họ đã có tiền và thành công. Những người từng thành công lập nghiệp cùng nhau rất khó. Thời kỳ đầu lập nghiệp nên tìm một nhóm những người chưa thành công, khao khát thành công và có tinh thần đoàn kết. Đợi khi đã có một sự nghiệp nhất định, lúc đó hãy mời một số nhân tài. Lập nghiệp phải tìm người thích hợp nhất, không nhất thiết phải tìm người thành công nhất.

Sau khi được Goldman Sachs đầu tư, Mã Vân lập tức chiêu mộ rất nhiều nhân tài từ Hồng Kông và Mỹ. Trong số 12 thành viên của ban lãnh đạo cao cấp đều từ nước ngoài về, trừ Mã Vân. Mấy năm tiếp theo, Alibaba tuyển được nhiều MBA hơn, có cả MBA của Harvard, Stanford nhưng 95% số đó bị Mã Vân sa thải.

Tại sao có đến 95% người bị tôi sa thải? Chắc chắn là họ mắc sai lầm. Bởi vì những MBA này mới vào đã đòi mức lương thấp nhất là 100 nghìn Nhân dân tệ và bao giờ cũng nói đến chuyện chiến lược. Mỗi lần nghe các chuyên gia và các MBA này nói chuyện, bạn cảm thấy tràn đầy nhiệt huyết nhưng không biết bắt đầu thực hiện từ đâu.

Mã Vân đánh giá các MBA này :"Những lễ nghi cơ bản, tinh thần làm việc chuyên nghiệp, tinh thần yêu nghề trong tình trạng báo động". Mã Vân chưa từng phủ nhận trình độ của họ, nhưng vấn đề ở chỗ bảng điểu khiển máy bay liệu có phù hợp với máy kéo? Những nhân tài phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp mới là nhân tài thực sự.

Mã Vân quan niệm những người làm việc ở Alibaba phải là những người có ước mơ, coi công việc là thứ cần đào sâu học hỏi. Sau khi vào Alibaba, bắt buộc bạn phải hòa nhập vào văn hóa cũng như cấp nhận lý tưởng của công ty. Nếu nhân viên không thể hòa nhập, bên trong doanh nghiệp sẽ hình thành mâu thuẫn không thể hòa giải. Tuy mỗi người có ưu thế của riêng mình, nhưng nếu không cùng chí hướng sẽ làm yếu đi sức mạnh của doanh nghiệp.

Ông thảo luận với Tôn Chính Nghĩa, Tổng giám đốc Softbank về lựa chọn giữa giải pháp hàng đầu và trình độ thực hiện hạng 3 và ý tưởng hạng 3 và trình độ thực hiện hạng nhất, cái nào quan trọng hơn? Cả 2 có cùng một đáp án giống nhau: "Ý tưởng hạng ba cộng với trình độ hạng nhất".

Lý do là trong thời đại internet, mọi thứ đều thông tin hóa và khó dự đoán, Alibaba không lên kế hoạch trước mà luôn làm theo khẩu hiệu :"bây giờ, lập tức, ngay". Sự thành công của Alibaba là nhờ việc thực thi hiệu quả cao từ đội ngũ của mình. Mã Vân từng gọi Alibaba là "Một đội quân thực thi mệnh lệnh nhưng không có ý tưởng". Trong nhiều trường hợp khác nhau, ông đã khẳng định rằng, đôi khi thực thi một quyết định sai lầm còn tốt hơn nhiều so với chần chừ không quyết hoặc không có quyết định. Bởi vì, trong quá trình thực thi, bạn sẽ có thời gian và cơ hội để phát hiện và sửa chữa sai lầm.

Một người thực thi có năng lực có thể bù đắp được những phương án chưa hoàn thiện, nhưng một phương án hoàn thiện cũng có thể chết do quá trình thực thi không hiệu quả. Từ góc độ này, khả năng thực thi chính là mấu chốt của sự thành bại doanh nghiệp.

Chó hoang và thỏ trắng
Alibaba chia tất cả các nhân viên của công ty thành 3 nhóm: nhóm những nhân có thành tích trong công việc nhưng không có tinh thần hợp tác tập thể được gọi là "chó hoang"; những người ba phải và không có thành tích gọi là "thỏ trắng", còn người vừa có thành tích vừa có tinh thần tập thể gọi là "chó săn".

Nội dung sát hạch thường ngày của chúng tôi đối với những nhân viên kinh doanh như sau: thành tích trong công việc tốt, doanh thu bán hàng mỗi năm rất cao nhưng giá trị quan kém, về cơ bản không coi trọng tinh thần tập thể và dịch vụ chất lượng, những người như vậy chúng tôi gọi là "chó hoang", cần phải tiêu diệt!

Còn những người có giá trị quan tốt, luôn nhiệt tình, lương thiện và hữu hảo, nhưng thành tích trong công việc lại quá kém, chúng tôi gọi họ là "thỏ trắng", cũng phải tiêu diệt.

Alibaba chỉ cần những chú "chó săn"! Có người hỏi vì sao phải đào thải "thỏ trắng", Mã Vân đã trả lời

Đó là điều đương nhiên. Những nhân viên có thành tích tốt trong công việc và giá trị quan tốt mới là người chúng tôi cần, vì thế, tất cả mọi người đều phải hướng đến tiêu chuẩn đó.

Những người không thể đảm nhận công việc - thỏ trắng, là một sự lãng phí với công ty. Do vậy, Alibaba thực hiện nguyên tắc sử dụng nhân viên: xuất sắc giữ lại, kém bị đào thảo để khơi dậy tính tích cực của họ một cách hiệu quả, làm cho doanh nghiệp luôn ở trạng thái tích cực cầu tiến, khắc phục vấn nạn người nhiều việc ít, từ đó nâng cao hiệu suất công việc và hiệu quả các bộ phận.

Nửa năm một lần, công ty chúng tôi tiến hành bình chọn nhân viên. Nếu kết quả bình chọn cho thấy bạn ở vị trí cuối cùng, dù bạn rất cố gắng và cũng rất xuất sắc trong công việc, bạn vẫn phải ra đi. Giữa 2 người và 200 người, tôi chỉ có thể tàn nhẫn với 2 người.

Thời kỳ ảm đạm - bong bóng dotcom
Vào năm  2001, bong bóng mạng vỡ tan. Các công ty internet Trung Quốc trở thành một quần thể bị các nhà đầu tư nước ngoài xa lánh. Năm 2002, kinh tế mạng rơi vào thời kỳ ảm đạm nhất. Các doanh nghiệp Internet của Bắc Kinh giống như chiếc thang máy trên thiên đàng từ từ rơi xuống địa ngục, dường như không có một anh hùng nào dủ khả năng thoát khoải vòng xoáy đó.

"Vào thời điểm ảm đạm nhất của mùa đông lạnh giá năm 2000, Mã Vân đã nói :"dù chúng ta quỳ để sống, chỉ cần sống được 1 ngày, chúng ta sẽ chiến thắng" -  Đới San, Phó tổng Alibaba nhớ lại. Từ lúc này, Alibaba "quay trở về với nghiệp vụ chính B2B, trở về với gốc rễ, trở về với Trung Quốc. Do đó, nói theo cách của Mã Vân, khi người khác lạnh nhất, chúng ta đóng của lại để làm tốt sản phẩm của mình, đợi khi mùa xuân đến, chúng ta sẽ có thu hoạch."

Lúc này, khi thị trường Việt Nam bị thống trị bởi một tay chơi có quá nhiều tiền như Rocket Internet - cũng như khả năng chịu lỗ để có tốc độ tăng trưởng và chiếm lĩnh thị phần, nhiều doanh nghiệp TMDT Việt Nam lỗ liên tục, chỉ có một số ít xài tiền kỹ và cẩn thận như Tiki, Hotdeal (nghe đồn vậy) mới trụ được, các doanh nghiệp khác nên làm gì? Họ có nên đóng cửa lại để làm sản phẩm cho thực sự tốt, hay vội vã startup, vội vã launching, vội vã đóng cửa sau khi đốt hết vốn liếng của mình lẫn nhà đầu tư?

"Trong 2,3 năm nay, ai có thể nuôi nổi một đội quân chứng tỏ người đó rất cừ. Ở Mỹ, muốn nuôi 300 người là một việc rất khó khăn, không kiếm được tiền, công ty sẽ nhanh chóng phá sản. Tiêu tiền quá nhiều, chưa tính đến chi phí quảng cáo, chỉ riêng các khoản chi hàng tháng cũng đủ để bạn kiệt quệ. Ở châu Âu, Hồng Kông cũng vậy. Chỉ có ở Trung Quốc đại lục, chỉ có ở Hàng Châu mới có thể tập trung một quân số 300 người như vậy."

Sau 3 năm, Mã Vân có trong tay 300 chiến sĩ với tuổi đời bình quân 30, mỗi người đều có 5 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực internet. Đội quân này rất khó tìm được trên thế giới. Chủ nghĩa lý tưởng của Mã Vân vẫn chưa kéo ông rời xa mặt đất, trong thời điểm quan trọng nhất, đôi chận ông vẫn chạm tới mặt đất, vì vậy Alibaba mới có được sự phát triển như ngày nay.

Thời điểm tuyển dụng khó khăn nhất là 2001, khi Internet rơi vào thời kỳ ảm đạm, thứ nhất chúng tôi chưa có tên tuổi, thứ hai tiền vốn được sử dụng rất hạn hẹp, toàn bộ thị trường lúc đó khá tiêu điều, mọi người nghe đến Ineternet là bỏ chạy. Khi đó có nhiều người đã đến và đi. Tôi nhớ mình đã nói với một chàng trai mới vào công ty rằng, hy vọng vào thời điểm khó khăn nhất, cậu sẽ kiên trì và không rời bỏ chúng tôi. Cậu thanh niên này đã hứa với tôi sẽ không ra đi trong vòng 5 năm. Trong 5 năm đó, những người cùng đến với cậu đều đã bỏ đi hết, giữa lúc cậu sắp nản lòng, tôi nhắc cậu nhớ lại những gì đã nói. Hiện nay, cậu ấy vẫn tiếp tục làm việc ở công ty, và rất thành công cả về phong cách làm việc lẫn tài sản có được.

18 người lập nghiệp từ buổi đầu đến nay vẫn không thiếu một ai. Các công ty khác trả lương cao gấp 4 lần, họ vẫn không động lòng. Mã Vân còn đùa với họi :"Các anh em, theo tôi mức lương gấp 4 lần nên quên đi, nhưng mức lương gấp 6 lần thì nên xem xét".

Khi Alibaba thành công, họ có đủ tài chính và điều kiện để đãi ngộ nhân tài, nhưng ở thời gian bắt đầu, làm thế nào để 18 người lập nghiệp đó vẫn theo mình, trải qua một thời gian dài ảm đạm thực sự là một thách thức. Bạn có một ý tưởng hay, sau khi phân tích bạn tin rằng mình có thể làm startup, thành công, kiếm được nhiều tiền nhưng ngay lúc đó bạn lại không có đủ tiền. Làm thế nào để thuyết phục người khác cùng bạn làm điều đó, góp tiền, góp sức cùng làm? Bạn cũng có thể làm theo cách nghĩ ngây thơ nhất: gọi vốn với một ý tưởng đẹp.

Tất cả các mục tiêu này ban đầu có vẻ không khả thi nhưng nhờ năng lực thực thi siêu phàm của đội quân Mã Vân mà cuối cùng trở thành hiện thực. Trình độ học vấn của đội ngũ ngày so với các công ty Internet khác không phải là cao nhất, nhưng năng lực thực thi của họ chắc chắn là mạnh nhất. Về điểm này, Alibaba đã bỏ xa các đối tủ cạnh tranh khác.

Kẻ ngoại đạo cũng có thể lãnh đạo người trong nghề

Nhiều người cho rằng, thành lập một công ty Internet, chắc chắc trình độ của Mã Vân rất cao. Nhưng trên thực tế, ông hoàn toàn ngoại đạo. Tính đến thời điểm quyển sách "Mã Vân" được viết, ông chỉ biết gửi và nhận email.

Ông cho biết

Kẻ ngoại đạo cũng có thể lãnh đạo người trong nghề, quan trọng là phải biết tôn trọng họ. Đây là điểm rất quan trọng mà tôi đúc kết được. Điều thứ 2 bạn có thể mời những người ưu tú nhất trước. Ví dụ, bạn không biết về công nghệ, bạn có thể mời chuyên gia kỹ thuật xuất sắc nhất; bạn không hiểu về tài chính, bạn có thể mời chuyên gia về tài chính giỏi nhất; bạn không hiểu về quản lý, có thể mời người quản lý giỏi nhất. Vì không hiểu, nên tôi không thể tranh luận với họ, anh ta làm về kỹ thuật, đương nhiên tôi tôn trọng anh ta.. chỉ cần bạn có một tấm lòng, có tầm nhìn, bạn có thể làm được điều này, do đó, chúng tôi không bao giờ mâu thuẫn, các nhân viên kỹ thuật cũng sẽ không xung đột với tôi.

Tuy là người ngoại đạo, nhưng Mã Vân lại có tài quản lý và đây chính là nguyên nhân quan trọng khiến họ có thể lãnh đạo người trong nghề. Hơn nữa, do không biết chuyên môn nên người ngoại đạo luôn có một tầm nhìn thoáng và khách quan. Ông cho rằng đa số khách hàng đều giống ông nên yêu cầu phần mềm được thiết kế bắt buộc phải đơn giản và tất cả phải được ông kiểm tra.

Ở một số ngành đặc thù như ngành Search hay quảng cáo mà tiêu biểu là các agency, theo quan sát của riêng tôi, thì đều được lãnh đạo bởi những người giỏi chuyên môn chứ không chỉ đơn thuần là năng lực lãnh đạo. Moz, Search Engine Land được lãnh đạo bởi những huyền thoại trong ngành, nơi mà không ai nghi ngờ khả năng của Rand Fishkin hay Danny Sullivan. 

Mã Vân nhận định "quan trọng là phải biết tôn trọng họ", nhưng ở vai trò quản lý nhiều lãnh đạo vẫn thiếu năng lực lãnh đạo. Cựu CEO của Vietnamworks từng nói một cách công khai khi gặp các nhân viên : "Ở Vietnamworks, tôi không làm kế toán, tôi không làm marketing, tôi không làm sales" nhưng ông biết cách để mọi người làm vui vẻ, hào hứng làm cho mình. Không những vậy, ông còn biết cách để động viên họ làm được 200% khả năng của họ. Khi chỉ coi nhân viên như công cụ, "xài họ" một cách thiếu tôn trọng, ai sẽ cống hiến hết mình cho công ty?

Quan điểm của bạn về tuyển dụng và dùng người ra sao? Bạn có cho rằng các nhận định trong bài viết này là đúng?