Con người đi trước

"Sẽ có những lúc chúng tôi không thể đợi ai được. Nào, bây giờ bạn phải quyết định ở yên trên xe hay xuống xe"

- Ken Kesey -

VẤN ĐỀ KHÔNG PHẢI LÀ BẠN TRẢ LƯƠNG CHO AI, BẰNG CÁCH NÀO

Trong quyển sách "Từ tốt đến vĩ đại", Jim Collins đã phân tích báo cáo để trả lời câu hỏi: lương thưởng có phải đã đóng vai trò chính trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại hay không?

Điểm khác biệt mà ông tìm thấy giữa một công vĩ đại và một công ty đối trọng, đối thủ trực tiếp là "số tiền thưởng trong vòng 10 năm sau thời điểm nhảy vọt" mà lãnh đạo nhận được "có hơi ít hơn so với những người đương chức tại các công ty đối trọng lúc này vẫn chỉ là những công ty tầm thường".

Những người vĩ đại như Colman Mockler - cựu CEO của Gillete, David Maxwell - 1 trong 10 CEO vĩ đại nhất mọi thời đại, hay Darwin Smith - lãnh đạo sự thay đổi của Kimberly-Clark chắc chắn không phải là những người đi làm không công. Rõ ràng các công ty cũng đã tính đến điều này, nhưng một khi bạn thiết lập được một được một hệ thống lương thưởng hợp lý thì chế độ lương thưởng cho lãnh đạo không phải là biến số quan trọng trong việc đưa công ty từ  tốt đến vĩ đại. Jim giải thích:

Vì sao lại thế? Đơn giản vì đây là một cách nhìn khác về nguyên lý "con người đi trước": Vấn đề không phải là bạn trả lương lãnh đạo như thế nào, mà là vấn đề trước tiên là nhà lãnh đạo nào được trả lương. Nếu bạn chọn đúng người trên "chuyến xe kinh doanh" của bạn, họ sẽ làm tất cả mọi thứ trong quyền hạn để xây dựng một công ty vĩ đại, không phải vì những gì họ sẽ nhận được, mà chỉ đơn giản là họ không thể nghĩ mình chấp nhận điều gì kém hơn. Các giá trị sống của họ buộc họ phải xây dựng sự xuất sắc, và bạn không thể thay đổi điều này bằng một chế độ lương thưởng, cũng giống như bạn không thể buộc họ phải thở hay nín thở vậy! Các công ty nhảy vọt hiểu một sự thật đơn giản: Người được chọn đúng sẽ làm việc cần thiết và mang lại kết quả tốt nhất họ có thể, bất chấp chế độ lương thưởng.

Ông kết luận

Chế độ động viên và lương thưởng là quan trọng, nhưng vì những lý do rất khác đối với các công ty nhảy vọt. Mục đích của chế độ lương thưởng không phải là để có được hành vi thích hợp từ những người không phù hợp, mà là để đưa những người thích hợp lên chuyến xe ngay từ đầu, và giữ họ lại trên xe sau đó.

TÌM NGƯỜI NGƯỜI THÍCH HỢP TRONG KHẮC NGHIỆT

Những công ty tìm kiếm người thích hợp theo nguyên lý kể trên là những công ty khắc nghiệt. Nếu bạn không có những gì công ty cần, bạn không thể ở lại lâu. Tuy nhiên cần phân biệt rõ thế nào là khắc nghiệt, thế nào là tàn nhẫn vì chúng khác biệt rất lớn.

Nền văn hóa tàn nhẫn nghĩa là chặt chém vô tội vạ, nhất là trong những thời điểm khó khăn, hay tự do đuổi việc mọi người mà không cần suy xét thấu đáo. Nền văn hóa khắc nghiệt nghĩa là luôn luôn áp dụng nguyên tắc đề ra mọi lúc mọi nơi, nhất là với cấp lãnh đạo. Nền văn hóa khắc nghiệt, nhưng không tàn nhẫn giúp những giỏi nhất không phải lo lắng về công ăn việc làm của họ và có thể tập trung hoàn toàn cho công việc.

Jim kể lại câu chuyện Wells Fargo mua lại Crocker Bank năm 1986 để phân biệt hai khái niệm này 

Nhóm điều hành của Wells Fargo đã kết luận ngay từ đầu rằng đa số các giám đốc của Crocker không phải là người thích hợp trên chuyến xe. Những người làm việc cho Crocker từ lâu đã ngấm những truyền thống và đặc quyền của văn hóa ngân hàng kiểu cũ, điển hình là họ có một nhà ăn dành cho lãnh đạo bằng cẩm thạch, có đầu bếp riêng và bộ chén dĩa trị giá 500.000 đô la. Điều này hoàn toàn trái ngược với văn hóa khổ hạnh tại Wells Fargo, cấp lãnh đạo cũng phải ăn thức ăn do một dịch vụ nhà ăn ký túc xá cung cấp. Well Fargo đã nói rõ với giám đốc của Crocker "Nghe này, đây không phải một vụ sáp nhập của hai công ty ngang hàng, đây là một vụ mua lại. Chúng tôi mua lại các chi nhánh và các khách hàng, chúng tôi không mua lại các bạn." Well Fargo đã chấm dứt hợp đồng với hầu hết mọi người trong nhóm điều hành - 1.600 người đã ra đi trong ngày đầu tiên - trong đó gần hết những thành viên điều hành cấp cao.

Một ví dụ khác là Nucor, công ty Fortune 300 và là nhà sản xuất thép lớn nhất nước Mỹ.

Nucor xây dựng toàn bộ hệ thống dựa trên ý tưởng rằng bạn có thể dạy cho người nông dân cách sản xuất thép, nhưng bạn không thể dạy phong cách làm việc kiểu nông dân cho những người từ đầu không có những đức tính này.

Đức tính của người nông dân là gì?

Những người đi ngủ sớm, dậy từ tinh mơ, và bắt tay ngay vào việc, không chút màu mè. Những câu nói như "Phải vắt sữa bò thôi", "Phải cày xong bốn mươi mẫu ở phía bắc trước buổi trưa" đã chuyển thành "Phải cuộn mấy tấm thép lại", và "Phải đúc xong bốn mươi tấn trước bữa trưa". Nucor đã loại bỏ những ai không có được thái độ làm việc tương tự, và trong năm đầu tiên, tỉ lệ bỏ việc lên đến 50%, nhưng sau đó tỉ lệ này xuống rất thấp khi chỉ còn lại những con người thích hợp với công việc về lâu dài.

Jim đúc kết : "Con người không phải là tài sản quan trọng nhất. Con người phù hợp mới là quan trọng, đó mới chính là tài sản quý nhất"

NHƯ THẾ NÀO LÀ KHẮC NGHIỆT

Có 3 nguyên tắc kỷ luật thực hành cần phải theo

Nguyên tắc 1:  Khi còn do dự, đừng vội tuyển, hãy tiếp tục tìm kiếm. 

Nhà sáng lập của HP đã mang lại cho Jim một quy luật bất biến của khoa học quản trị là "Luật Packard" : "Không công ty nào có thể liên tục tăng doanh thu nhanh hơn khả năng tuyển dụng đúng người để thực hiện sự tăng trường này mà vẫn có thể phát triển thành một công ty vĩ đại. Nếu tỉ lệ tăng trưởng doanh thu cứ liên tục cao hơn tỉ lệ tuyển dụng nhân sự, đơn giản là bạn không thể xây dựng một công ty vĩ đại".

Vì tuyển dụng rất khó khăn, nên việc tìm người luôn đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của lãnh đạo, đặc biệt là các vị trí cao. Facebook và Dropbox còn sử dụng một quy trình tuyển dụng ít người biết đến tên gọi là Searchlight để tìm người phù hợp: những cuộc gặp ngắn tầm 30 phút, vui vẻ với âm nhạc, đồ uống và cả quà tặng - cứ 15 phút thì có một chiếc iPad được trao thưởng.

Ngoài ra, một số liệu bạn nên biết: tuyển thông qua giới thiệu (referral) là tốt nhất. Các vị trí tuyển qua cách này sẽ tăng 25% lợi nhuận và giảm 20% tỉ lệ nghỉ việc so với tuyển dụng thông thường.

Nguyên tắc 2:  Khi bạn biết phải thay đổi nhân sự, hãy hành động ngay

Đây có lẽ là một trong những quy luật giữ cho môi trường luôn luôn khắc nghiệt, ai chinh phục thách thức được tưởng thưởng, ai không làm việc hiệu quả sẽ ra đi. Quy luật này cũng không khác mấy với cách mà Jack Ma Yun đã làm tại Alibaba.

Yahoo CEO Marissa Mayer đã sa thải một vị trí rất cao ở công ty là COO, Henrique De Castro - cựu nhân viên Google chỉ sau 15 tháng được thuê, chấp nhận đền bù 20 triệu USD cổ phiếu. Trong ghi chú gửi cho nhân viên, Mayer đã viết:

Trong suy nghĩ của tôi, rất khó khăn để quyết định COO của chúng ta - Henrique de Castro - nên rời khỏi công ty.

Một câu ngắn gọn nhưng phần nào nói lên tính cách quyết liệt của CEO, khi cần phải hành động sẽ hành động. Recode đã phiên dịch ý của câu này này

Một cách trung thực và thẳng thắn, tôi hy vọng mọi người sẽ quên đi việc tôi đã thuê, trả cho anh ta quá nhiều và không hành động sớm hơn khi mọi việc không tốt.

Jim đã nhận định về khía cạnh là người quản lý

Chúng ta chờ đợi, chúng ta chần chừ, chúng ta thử nhiều cách, tạo cơ hội thứ ba thứ tư, chúng ta hy vọng tình hình sẽ thay đổi.. nhưng tình hình không hề cải thiện. Thời gian và công sức chúng ta dành cho người đó đã lấy đi sức lực của ta thay vì dành cho phát triển và làm việc với những con người phù hợp. Chúng ta cứ bị hành hạ như thế cho tới khi người đó tự động nghỉ việc (thật .. may mắn quá!) hay cuối cùng chúng ta cũng phải hành động (ta cũng thật mừng cho mình). Trong lúc đó, những người giỏi của chúng ta sẽ tự hỏi:"Sao lâu thế mà (sếp) không hành động?"

Do dự để người không phù hợp vẫn làm việc là không công bằng với những người phù hợp, vì rõ ràng họ phải bù đắp cho những thiếu sót của người kia. Tệ hơn là điều này có thể đẩy những người phù hợp ra đi. Những người làm việc hiệu quả về bản chất được khích lệ bởi hiệu suất cao, khi họ thấy nỗ lực của mình bị cản trở vì phải gánh thêm phần của người khác, dần dần họ sẽ cảm thấy bất mãn.

Tôi có dịp làm việc với một bạn đồng nghiệp tên là Phượng Bùi, một trong những bạn Sales giỏi nhất mà tôi biết. Công việc Sales luôn đòi hỏi nỗ lực rất lớn, yêu cầu số một luôn là "đủ số" - cam kết về doanh thu.  Tôi hỏi bạn ấy : "Nếu trong team của Phượng có một bạn không đạt KPI, theo nguyên tắc thì bạn ấy phải ra đi. Hiển thấy như thế là rất tàn nhẫn, không thể vì một lần mà ngay lập tức sa thải. Phượng sẽ hành động thế nào?"

Phượng trả lời : "Em luôn cho bạn ấy rất nhiều cơ hội chứ không phải chỉ một lần. Nếu có nhiều cơ hội mà bạn ấy vẫn không thể đạt được thì nếu có cho nghỉ cũng là tâm phục khẩu phục".

Người Việt Nam nói chung, cái gì cũng nên "có tình có lý", hoàn toàn KPIs thì e là cũng khó. Chúng ta cần thời gian để chọn được người thích hợp. Nhưng bao nhiêu lần thì đủ? Bao nhiêu thời gian sẽ cho chúng ta biết là người đó không thích hợp? Bạn hãy tự hỏi 2 câu hỏi

1. Nếu bây giờ bạn có cơ hội tuyển người này lại thêm một lần nữa, bạn có tuyển không?
2. Nếu người này đến gặp bạn để nói rằng họ muốn ra đi để theo đuổi một cơ hội mới tốt hơn, liệu bạn sẽ cảm thấy thất vọng hay trong lòng lấy làm mừng rỡ?

Nguyên tắc 3: Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất, đừng giao họ rắc rối lớn nhất

Philip Moriss, công ty sở hữu thương hiệu thuốc lá Marlboro - thương hiệu thuốc lá bán chạy số 1 thế giới - vào những năm 1960 có chưa tới 1% doanh thu từ thị trường quốc tế. Joe Cullman, lãnh đạo của công ty lúc đó xác định thị trường quốc tế là cơ hội tốt nhất và duy nhất để phát triển lâu dài.

Ông đã suy nghĩ về một chiến lược tốt nhất để phát triển và cuối cùng đã đi đến một câu trả lời tuyệt vời: Vấn đề không phải là cái gì, mà là ai. Ông đưa vị giám đốc số 1 của mình, George Weissman, lúc đó đang quản lý thị trường nội địa sang quản lý thị trường quốc tế. Weissman kể lại cảm xúc lúc đó: "Tôi không biết mình bị cho ra rìa, bị ném xuống đất, hay bị ném qua cửa sổ nữa. Mới hôm qua tôi điều hành 99% công ty, hôm nay chỉ còn 1% hay thậm chí ít hơn nữa."

Như tạp chí Forbes nhận xét 20 năm sau, quyết định của Cullman đưa Weissman sang phần công việc nhỏ nhất công ty là một quyết định thiên tài. Tinh tế và tao nhã, Weissman là người hoàn toàn thích hợp để phát triển thị trường châu Âu, và ông đã đưa thị trường quốc tế thành bộ phận lớn nhất và phát triển nhanh nhất công ty. Sự thật là, dưới quyền điều hành của Weissman, Marlboro trở thành nhãn hiệu thuốc lã bán chạy nhất trên thế giới ba năm trước khi nó trở thành nhãn hiệu số 1 trên thị trường Mỹ.

Kết luận: Ý tưởng "con người đi trước" là một ý tưởng đơn giản dễ hiểu, nhưng .. khó thực hiện. Câu chuyện của Maxwell tại Fannie Mae mà Jim kể lại vào thời điểm Fannie Mae đang thua lỗ mỗi ngày 1 triệu USD cộng với số nợ 56 tỉ đô la  sẽ là một câu chuyện thích hợp để kết thúc bài viết

Khi Maxwell trở thành tổng giám đốc Fannie Mae trong những ngày đen tối nhất, Hội đồng quản trị rất mong muốn biết ông sẽ cứu công ty bằng cách nào. Mặc dù áp lực phải hành động là rất lớn, phải làm điều gì đó thật to lớn, nắm lấy bánh lái và bắt đầu lái, nhưng Maxwell vẫn ưu tiên tập trung vào việc tìm người phù hợp cho nhóm lãnh đạo của Fannie Mea. Hành động đầu tiên của ông là phỏng vấn tất cả các nhà quản lý. Ông mời họ ngồi và nói: "Thử thách này sẽ rất khó khăn. Tôi muốn nói cho anh biết rằng công việc sắp tới đòi hỏi rất khắt khe. Nếu anh nghĩ mình sẽ không phù với áp lực mới của công việc thì cũng chẳng sao. Không ai trách móc anh vì điều này cả."

Maxxell nói rõ rằng chỉ có chỗ cho những người hạng A sẵn sàng bỏ công sức A+, nếu bạn không sẵn lòng như thế, bạn nên xuống xe ngay, ngay lúc này. Một giám đốc mới vừa bỏ cả cuộc đời và sự nghiệp để vào làm ở Fannie Mae đã đến gặp Maxwell và nói: "Tôi đã nghe ông nói rất kỹ, và tôi không muốn sống thế này." Thế là ông này bỏ công ty về làm lại chỗ cũ. Cuối cùng, mười bốn trong số hai mươi sáu giám đốc đã rời bỏ công ty, và được thay thế bằng những vị giám đốc giỏi nhất, nhạy bén nhất, siêng năng nhất trong toàn giới tài chính. Cùng một tiêu chuẩn này áp dụng từ trên xuống dưới trong toàn bộ Fannie Mae, các vị giám đốc thay máu nhân viên và tạo áp lực cho nhau, khiến cho tỉ lệ nghỉ việc rất cao do nhiều người không chịu được sự chỉ trích. Một thành viên lãnh đạo cấp cao cho biết: "Chúng tôi có một câu nói với nhau 'Anh không thể giả tạo được ở Fannie Mae'. Hoặc là anh biết rất rõ công việc của mình hoặc không, nếu anh không biết, thì anh sẽ bị cho ra rìa" 

Dick Cooley của Wells Fargo  và David Maxwell đều thể hiện ý tưởng đưa con người đi trước công việc, tầm nhìn, chiến lược, chiến thuật, tổ chức công ty, trước công nghệ. Họ đã  phát biểu: "Tôi không biết chúng tôi đưa công ty đi về đâu, nhưng tôi biết rằng nếu tôi bắt đầu với những con người thích hợp, đặt cho họ câu hỏi thích hợp, và dẫn dẫn dắt họ vào những cuộc tranh luận nảy lửa, chúng tôi sẽ tìm ra cách đưa công ty này thành vĩ đại"