Tốc độ thay đổi: Nhanh hơn không tốt hơn!

"Chúng ta hoàn toàn không biết tương lai sẽ ra sao" - Peter L. Bernstein

Chúng ta không thể biết trước tương lai. Hãy nhớ lại những sự kiện đã xảy ra trong khoảng 10 năm qua, toàn những chuyện bất ổn, kể cả đời sống và công việc của bạn, đầy những điều không ai ngờ đến. Không ai đoán trước được đời mình, cuộc sống thật bấp bênh và tương lai mù mờ. Điều này không tốt cũng chẳng xấu. Nó là như thế, giống như không khí và trọng lực vẫn đang tồn tại.

Tại sao cùng một tình trạng giống nhau, một số người thành công, một số người thất bại, vô số công ty đóng cửa trong khi một số công ty ngày càng thịnh vượng?

Với nghiên cứu đầy công phu trong vòng 9 năm với hơn 20 nhà nghiên cứu, Quyển sách "Vĩ đại do lựa chọn" của Jim Collins đã mang lại những kết quả hết sức bất ngờ và kinh ngạc. Chẳng hạn như việc mù quáng tin rằng lãnh đạo trong một môi trường hay thay đổi đòi hỏi những hành động và quyết định nhanh chóng là cách tốt nhất để.. thất bại.

Nhanh hơn không tốt hơn!

"Chúng ta không thể đoán trước tương lai. Nhưng chúng ta có thể tạo ra nó"

- Jim Collins -

Huyền thoại này có lẽ rất quen thuộc với bạn:

Huyền thoại cố hữu: Một thế giới đầy đe dọa sẽ ưu ái kẻ có tốc độ nhanh; bởi "chậm là chết".

Phát hiện ngược lại: Quan điểm cho rằng dẫn đầu trong một "thế giới nhanh" luôn đòi hỏi "những quyết định nhanh" và "hành động nhanh" - và rằng chúng ta phải luôn gắn với bản chất chung là "Nhanh! Nhanh! Nhanh!" - là con đường tốt nhất dẫn đến sự tiêu vong.

Ông nhận thấy rằng một số nhà lãnh đạo ở các thị trường mới nổi duy trì một tư thế rất bình tĩnh khi đối diện với sự bất ổn, kể cả sẵn sàng để thời gian trôi qua khi hồ sơ rủi ro vẫn đang ổn định. Điều này rất khác với những hành động nhanh và ngay lập tức bởi vì bạn muốn xua nỗi lo lắng và sự bất ổn đi nơi khác.

Với tâm trạng thất thường, lo lắng và bất an sẽ rất dễ mắc bẫy như vị lãnh đạo bốc đồng, dựa trên cảm tính hơn là phân tích nên thường xuyên thay đổi chiến lược, cách làm:

• Ngày Zero: lãnh đạo nhà máy ra quyết định sẽ tuyển 10 người vào làm sales
• Z+1: Cắt headcount còn 1
• Z+2: Tính chuyện outsource
• Z+3: Tuyển 10 người
• Z+4: Cắt còn 1 người
• Z+..

Xem thêm: 5 kiểu lãnh đạo khó ưa

Một trong những nhà lãnh đạo thành công từ châu Mỹ Latinh đã mô tả khả năng của mình trong việc dừng lại:

"Chắc rồi, bản tính tự nhiên của con người là muốn xua sự bất ổn đi nơi khác. Nhưng mong muốn đó có thể dẫn bạn đến quyết định nhanh, đôi khi là quá nhanh. Ở chỗ chúng tôi, bạn sẽ sớm thấy sự bất ổn sẽ không bao giờ tan biến, cho dù bạn có quyết định hay hành động gì đi nữa. Vì vậy, nếu chúng tôi có thời gian cho tình hình tự phơi bày, cho phép chúng tôi thấy được rõ ràng hơn trước khi hành động, chúng tôi sẽ tận dụng thời gian đó. Dĩ nhiên, khi thời cơ đến, bạn cần phải sẵn sàng để hành động". Một trong những niềm tin sai lầm quan trọng nhất chính là nhanh hơn luôn tốt hơn, rằng cái nhanh luôn đánh bại cái chậm, rằng bạn hoặc là nhanh hoặc là chết. Đôi khi cái nhanh là cái chết.

Chậm cũng chưa chắc đã hay!

Đôi khi hành động quá nhanh sẽ tăng rủi ro. Đôi khi hành động quá chậm sẽ làm tăng rủi ro. Câu hỏi quan trọng là "Có bao nhiêu thời gian trước khi hồ sơ rủi ro của bạn thay đổi?" Bạn có vài giây? Vài phút? Vài giờ? Vài tuần? Vài tháng? Vài năm? Vài thập kỷ? Cái khó khăn chính không nằm ở việc trả lời câu hỏi mà là ý thức để hỏi câu hỏi này.

Andy Grove, giám đốc điều hành Intel nhận được báo cáo xét nghiệm khả năng ông bị ung thư năm 1994. Ông đã không lao ngay vào hành động. Ông đọc các nghiên cứu về y khoa, gửi mẫu máu đến các phòng xét nghiệm khác nhau trước khi đến gặp bác sĩ tiết niệu. Ông đọc tất cả các bài viết trong thư mục một quyển sách tham khảo về ung thư tuyến tiền liệt, sau đó tìm các bài viết khoa học đã xuất bản sau quyển sách tham khảo này từ 6 đến 9 tháng và tìm thêm nhiều tài liệu liên quan.

Grove đã cân nhắc hồ sơ rủi ro của mình sẽ không thay đổi đáng kể trong khoảng vài tuần. Vài tháng hay vài năm thì có thể.

Grove không hề coi thường căn bệnh ung thư của mình, nhưng ông không đưa ra quyết định nhanh và mang tính phản ứng. Grove tin rằng đi ngay vào phòng mổ mà không cẩn thận xem xét tình hình và các lựa chọn sẽ làm tăng rủi ro của mình.

Các công ty thành công thường phân tích cẩn thận:

Họ thường có khuynh hướng dành thời gian, để cho các sự kiện phơi bày khi hồ sơ rủi ro thay đổi chậm; thế nhưng cũng tương đương như vậy, họ sẵn sàng thay đổi cực kỳ nhanh trong trường hợp hồ sơ rủi ro ấy bắt đầu thay đổi nhanh.

Họ khác biệt trong việc thực hiện:

Họ trở nên khác biệt bởi khả năng nhận thức những thời điểm thấy rõ tình huống bắt đầu thay đổi buộc phải phá vỡ các kế hoạch của họ, thay đổi mục tiêu, tập trung cường độ, và/hoặc sắp xếp lại lịch trình do cơ hội đến hoặc do hiểm họa, hoặc cả hai. Khi đến những thời điểm quyết định, họ có sẵn những lớp đệm, rất nhiều bình dưỡng khí dự phòng, cho họ các tùy chọn và sự linh hoạt để điều chỉnh.

"Cần nhận thức sớm được một thay đổi hay mối đe dọa, sau đó dùng thời gian sẵn có - cho dù thời gian đó là dài hay ngắn - để đưa ra một quyết định nghiêm ngặt và thận trọng sẽ mang lại kết quả tốt hơn so với việc chỉ đưa ra một loạt quyết định nhanh. 

Câu hỏi chính rốt cuộc không phải là "Chúng ta nên thay đổi nhanh hay chậm?" mà là "Có bao nhiêu thời gian trước khi hồ sơ rủi ro của chúng ta thay đổi?"