Bài viết giải thích về một số thay đổi lớn lao mà digital marketing ảnh hưởng đến các doanh nghiệp, bao gồm cả cách hiểu mới về Marketing Mix trong thế giới kỹ thuật số. Chọn sai mục tiêu, chọn sai chiến lược thì thực thi xuất sắc chưa chắc mang lại giá trị cho doanh nghiệp. Đôi khi, việc triển khai xuất sắc một việc lẽ ra không nên làm còn gây hại cho tăng trưởng của doanh nghiệp.
- Vì sao lãnh đạo lại đóng vai trò chính yếu trong việc triển khai digital marketing trong doanh nghiệp
- Chọn đúng việc cần làm còn quan trọng hơn triển khai xuất sắc những việc không nên làm
- Product không chỉ là sản phẩm hiện hữu như chúng ta vẫn hiểu trong thế giới kỹ thuật số
- Trong nền kinh tế số, giá cả tương tự như tiền tệ, có thể lên xuống dựa vào nhu cầu của thị trường
- Kênh phân phối mạnh mẽ trong thế giới kỹ thuật số: phân phối theo hàng ngang giữa người-dùng-đến-người-dùng (Peer-to-peer-based)
- Định vai và kết nối trách nhiệm với phạm vi công việc để triển khai digital marketing thành công
Chọn ĐÚNG VIỆC cần làm
Doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ thường có team digital với vài thành viên, đôi khi chỉ là duy nhất một người. Họ sẽ chịu trách nhiệm cho tất cả các việc liên quan đến digital marketing như media, ecommerce, quản lý website, email marketing, SEO, SEM, Email lẫn phân tích số liệu.
Những công ty hàng đầu trong các ngành như game, bán lẻ, ngân hàng, ecommerce có phòng marketing lên đến 30-50 thành viên. Digital marketing trong các công ty này có quân số hùng hậu, chuyên môn hóa, hình thành các nhóm chuyên môn sâu SEM, SEO, display, email, mobile.
Một số ít tổ chức thành công nhất chọn lọc, thuê và huấn luyện các tài năng kỹ thuật bên trong doanh nghiệp như khoa học dữ liệu (data scientists) để tăng hiệu quả hoạt động.
Vậy chúng ta nên học theo những công ty thành công nhất hay nên chỉ nên tập trung vào các hoạt động quảng cáo như các doanh nghiệp nhỏ?
Kinh nghiệm của tôi khi tham gia các chiến dịch chi hàng triệu USD hay vài triệu đồng đều phải đối diện với một câu hỏi không dễ trả lời: “Đâu Là Cách Làm Đúng Và Hiệu Quả?”.
Để ứng dụng digital marketing thúc đẩy sự tăng trưởng, lãnh đạo cần hiểu và đưa chúng vào đúng chỗ trong kế hoạch tăng trưởng của doanh nghiệp. Hãy chọn ĐÚNG VIỆC CẦN LÀM. Đừng bắt thỏ bơi lội, vịt leo trèo, sóc tập bay. Khi chọn sai vai trò, việc thực hiện xuất sắc trở nên vô nghĩa, có khi còn gây tổn hại cho doanh nghiệp.
Không phải công nghệ, không phải ngân sách, những lãnh đạo tài năng, thật sự hiểu để cân nhắc, ra quyết định mới là người tạo ra khác biệt.
- Digital Manager: Tại sao mình lại chi nhiều ngân sách cho hoạt động A này vậy? KPIs của nó là gì?
- Brand Manager: Cái này định nhờ digital team input nè, chưa có KPIs.
- Marketing Manager (sếp bạn BM viết email): À, cái này media agency đề xuất, KPIs của nó giống mấy kênh khác trên media plan.
"..."
Ủa vậy là sao? Duyệt chi xx% ngân sách trong khi chưa xác định KPIs, chưa xác định vai trò của hoạt động này trong hoạt động tổng thể. Vậy cũng có thể duyệt được?
Được chứ. Họ cần phải ra quyết định trong tình huống không hiểu rõ về digital marketing. Có thể họ cũng không được hướng dẫn đủ rõ ràng.
Những ai giữ trọng trách cao nhất về digital marketing có trách nhiệm chia sẻ với lãnh đạo doanh nghiệp về cách sử dụng sức mạnh digital marketing, mang lại ảnh hưởng tích cực cho doanh nghiệp. Am hiểu đã khó, chia sẻ và có được sự đồng thuận là một thách thức còn lớn hơn nhiều lần.
Bài viết này là kết quả đúc kết của tôi sau nhiều năm làm việc trong ngành Digital Marketing, học hỏi qua công việc, trải qua muôn vàn thử nghiệm và thất bại để tìm ra cách ứng dụng digital marketing hiệu quả cho doanh nghiệp. Tôi đã mất rất nhiều thời gian để khám phá chúng.
Những lý giải và kiến giải thông qua trải nghiệm của tôi sẽ giúp các lãnh đạo doanh nghiệp ít kinh nghiệm về digital marketing hay những đồng nghiệp đang làm nghề đều có thể dễ dàng tiếp cận, giúp bạn trong hành trình lựa chọn việc cần làm cho tổ chức của mình.
P1 - “Sản Phẩm” hiểu sao cho đúng?
Chúng ta thường hiểu sản phẩm là những gì hiện hữu như một chiếc xe, một ngôi nhà, một chai dầu gội. Bây giờ, Facebook là một sản phẩm, phần mềm kế toán là một sản phẩm. Những sản phẩm này không cầm nắm được, đó là bit và byte của phần mềm.
Thuật ngữ offering được giải thích trong quyển sách “Marketing hiện đại – Lý thuyết và tình huống ứng dụng của các công ty Việt Nam” của tác giả Lưu Đan Thọ:
Thuật ngữ sản phẩm (offering) dùng để chỉ chung cho cả hàng hóa lẫn dịch vụ (hữu hình lẫn vô hình). Marketing định nghĩa sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể đưa ra thị trường để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của con người. Vì khái niệm “sản phẩm” rất rộng, khái niệm products lại mang ý nghĩa quá hẹp nên đôi khi người ta thay bằng những thuật ngữ khác như satisfiers, offers hay offerings. Những thuật ngữ trên là những cách diễn đạt khác của khái niệm sản phẩm theo nghĩa rất rộng, thậm chí mang tính triết lý của từ này.
Sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp hoàn toàn ở dạng kỹ thuật số để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của con người, có thể gọi là Digital offering - Sản phẩm kỹ thuật số.
Định vị giá trị
Những công ty tạo dựng giá trị từ digital là các công ty có sản phẩm kỹ thuật số như Google, Facebook, Amazon, Uber, Grab. Định vị giá trị của những tổ chức này dựa trên nền tảng kỹ thuật số; mô hình kinh doanh của họ sẽ bị phá vỡ khi thiếu yếu tố digital.
Trong mô hình kinh doanh (Business Model Canvas), định vị giá trị (value propositions) thể hiện những giá trị được công ty tạo dựng. Tạo dựng giá trị, là xương sống của mô hình kinh doanh bao trùm các hoạt động khác.
Định vị giá trị của Uber đối với khách hàng là khả năng bắt được xe nhanh chóng, không cần sử dụng tiền mặt, đối với tài xế là tìm được khách có nhu cầu. Định vị này tác động lên tất mọi khía cạnh bên trong công ty (con người, quy trình và công nghệ) lẫn bên ngoài (khách hàng, mối quan hệ và sản phẩm / dịch vụ).
Trong Kim tự tháp chuyển đổi số, Patrick Turchi chia thành 3 cấp độ chuyển đổi số trong doanh nghiệp:
- Chiến lược (Strategy): Mô hình kinh doanh (Business Model) và Chiến lược kinh doanh (Business Strategy).
- Thực thi (Execution): Mô hình vận hành (Operating Model), Hoạt động vận hành (Operations), Thâm nhập thị trường (Go-to Market).
- Công nghệ (Technology).
Turchi cho rằng để đạt được hiệu quả, một chương trình chuyển đổi số phải bao gồm ít nhất hai trong số ba cấp độ - và lý tưởng nhất là nó phải bao gồm từng thành phần trong số 3 cấp độ.
Mặt khác, triển khai một hệ thống IT như ERP, CRM, triển khai bán hàng qua các sàn thương mại điện tử cũng không xem là một sáng kiến chuyển đổi số nếu nó không gắn liền với mô hình hoạt động hay một hướng thâm nhập thị trường mới. Những điều mà Turchi đề cập đã cho thấy sự thiếu hụt và gắn kết ở 3 cấp độ dẫn đến những thất bại trong chuyển đổi số ở nhiều doanh nghiệp.
Giải pháp tăng trưởng và chuyển đổi mạnh mẽ (transformative solution) sẽ liên quan tới mọi khía cạnh của kinh doanh, lãnh đạo cần tạo ra một văn hóa có thể chế và công cụ duy trì và thúc đẩy sự tăng trưởng. Một ý tưởng thay đổi cuộc chơi chỉ là điểm bắt đầu. Các lãnh đạo cần sẵn sàng thay đổi ranh giới, phá vỡ các quy trình và công nghệ để thúc đẩy sự thay đổi quá trình chuyển đổi dẫn đến sự đột phá.
Những công ty kiểu mới như Uber, Airbnb xuất phát từ định vị giá trị, bao trùm toàn bộ 5 thành phần và 3 cấp độ của Kim tự tháp Chuyển đổi số. Trong định vị giá trị của Facebook và Google bao gồm máy tìm kiếm, Gmail, Google Ads, hệ điều hành Android, quảng cáo tiếp cận theo ngữ cảnh đều là các sản phẩm kỹ thuật số.
Nếu tách yếu tố digital ra khỏi định vị giá trị, mô hình kinh doanh của các tổ chức này không thể hoạt động được. Hãy tưởng tượng viễn cảnh các sản phẩm của Google và Facebook bị đóng cửa trong tương lai, liệu các công ty này có còn tồn tại?
Không chỉ đóng vai trò quan trọng trong định vị giá trị, Digital còn thay đổi cách sáng tạo sản phẩm, định giá, phân phối sản phẩm dịch vụ như:
- Khách hàng đồng sáng tạo sản phẩm.
- Khả năng định giá linh hoạt.
- Phân phối ngang hàng.
P2 - Định giá linh hoạt
Với những ai đã sử dụng dịch vụ Grab, Uber sẽ gặp hiện tượng khi đi giá rất dễ chịu nhưng lúc quay về, giá có thể tăng gấp 2 hoặc gấp 4 lần. Điều này đặc biệt dễ thấy trong những ngày mưa to, mức giá tăng lên có thể dọa chết bạn.
Khả năng định giá nhảy cóc, thuật ngữ kinh tế học gọi là surge pricing là khả năng thay đổi giá dịch vụ theo nhu cầu, có thể tăng gấp rưỡi, gấp đôi hay thậm chí 6-7 lần giá bình thường. Chính sách định giá linh hoạt (surge pricing hay dynamic pricing) thể hiện sự biến động tự do của giá cả trong nền kinh tế thuận theo cung cầu tự nhiên trong thị trường. Khi nhu cầu tăng lên, giá sẽ tăng. Những người chấp nhận mức giá cao có thể là người giàu hơn hoặc những người có ít lựa chọn thay thế, không thể đợi lâu.
Thu phí làm vô số khách hàng tức giận nhưng nếu không có chính sách này, lái xe sẽ không muốn cung cấp dịch vụ. Tại Việt Nam, Be đang quảng cáo không tăng giá vào giờ cao điểm hay thời điểm mưa giông. Be sử dụng thông điệp “Bão Giá Biến Thiên, Be Không Hét Giá”.
Bão giá hoành hành quanh năm khiến bạn chật vật tìm cách sống chung với bão?
Trải nghiệm cuộc sống thư thái cùng #be ôn hòa, bốn mùa dễ chịu. Dù mưa hay nắng, đường vắng hay đông, #be không hét giá, đảm bảo mỗi chuyến xê dịch chất lượng không xê xích. Cứ #belàtới bạn nhé!
“Kẹt xe tứ bề, dầm dề mưa giông Be không hét giá" nghe rất hay nhưng bạn có từng đặt được xe từ Be khi giá Grab gấp 2-4 lần giá Be không? Bản thân tôi thì chưa từng. Chiến dịch này được người dùng cổ vũ nhưng các bác tài không hề thích điều này. Cộng gộp chiết khấu, thuế thu hộ, tài xế mất hơn 36% cho beBike trong khi ở GrabBike là 20%. Khi bác tài không thích và không nhận cuốc thì thu hút khách hàng cũng vô ích.
Để thay đổi quyết định của bác tài, Be sẽ khuyến mãi cho khách, tăng thưởng cho tài xế khiến cho biến phí trên mỗi cuốc xe tăng vọt. Theo tính toán của anh Nguyễn Hữu Tuất dựa trên số liệu của ABI Research, Be đang đốt lượng tiền hơn gấp đôi Grab trên mỗi cuốc xe. Cụ thể, Grab thực hiện 146 triệu cuốc xe, đốt khoảng 160 triệu USD, trung bình đốt khoảng 1,1 USD/cuốc. Be thực hiện 31 triệu cuốc đã đốt khoảng 75 triệu USD, trung bình đốt khoảng 2,5 USD/cuốc. Với cách tính toán này, càng nhiều cuốc xe thì lỗ càng nhiều.
Chính sách giá cả linh hoạt tăng động lực cho lái xe chạy vào khu vực có nhu cầu cao, tăng nguồn cung, giảm tình trạng đông đúc. “Không có chính sách tăng phí, Uber không thực sự là Uber - bạn không thể nhấn một cái nút và có xe trong vài phút", thông báo của Uber giải thích.
Jonathan Hall - Uber's research head, Cory Kendrick (data scientist) và Chris Nosko (giáo sư tại đại học Chicago) đã so sánh giá và tỉ lệ hoàn thành chuyến đi của hai trường hợp cao điểm: buổi hòa nhạc của Ariana Grande tại Madison Square Garden vào tháng 3/2015 và đêm giao thừa 2014.
Khi buổi hòa nhạc của ca sĩ Ariana Grande được tổ chức ở trung Manhattan sắp kết thúc, số người dùng ứng dụng Uber để gọi xe tăng gấp 4 lần chỉ trong vài phút. Thuật toán của Uber nhanh chóng áp dụng chính sách surge pricing (tăng ở mức 1.3 đến 1.8), lượng thời gian chờ xe trung bình tăng nhẹ trong khi tỷ lệ hoàn thành (tức tỷ lệ yêu cầu gọi xe được đáp ứng) là 100%.
Đêm giao thừa năm 2014 tại New York, thuật toán surge-pricing bị lỗi trong 26 phút, nghĩa là không hề có hiện tượng tăng giá trong thời gian cao điểm này. Thời gian chờ trong 26 phút này tăng gấp đôi và tỉ lệ hoàn thành chuyến đi dưới 25%. Điều này nghĩa là thiếu chính sách tăng giá, tỉ lệ hoàn thành chuyến đi chỉ còn một phần tư, hay nói cách khác chính sách tăng giá tăng tỉ lệ hoàn thành chuyến đi lên 400%.
Giá cả linh hoạt không phải là điều gì mới mẻ. Giá phòng khách sạn tại các điểm du lịch tại Vũng Tàu, Đà Lạt vào những kỳ nghỉ 2.9 mỗi năm so với ngày thường đều cao hơn rất nhiều. Giá vé máy bay cho cùng một hạng ghế, cùng một chuyến bay cũng tùy vào thời điểm bạn mua vé.
Sự tiến bộ trong công nghệ cho phép các ngành khác như gọi xe, thương mại điện tử sử dụng phương pháp định giá linh hoạt ngày một tinh vi hơn. Với lượng dữ liệu khổng lồ, các công ty này phân tích, đưa ra mức giá duy nhất cho từng khách hàng để tối ưu hóa lợi nhuận.
Jet.com, startup về thương mại điện tử đã phát triển giải pháp cho chính sách thay đổi giá theo vị trí địa lý của khách hàng. Jet nói cho chúng ta biết một điều: miễn phí vận chuyển không bao giờ thực sự là miễn phí. Nhà bán lẻ sẽ tiêu tốn nhiều triệu đô để vận chuyển hàng. Vì vậy, họ sẽ tính vào giá bán cho bạn. Lore, CEO của Jet nói rằng họ đã mang một đề xuất giá tốt hơn: khi người mua và nhà bán lẻ tin rằng giá cả được so sánh giữa các sản phẩm, ông tin rằng cách tiết kiệm sâu hơn sẽ đến từ việc giảm thiểu chi phí vận chuyển của toàn bộ giỏ hàng.
Điều này sẽ bắt đầu bằng Zip code - mã khu vực tại Mỹ giúp xác định vị trí - liên tục tính toán mỗi sản phẩm bạn mua. Khoảng cách vận chuyển càng gần, chi phí càng rẻ. Khi sản phẩm đầu tiên được cho vào giỏ hàng, Jet sẽ chọn nhà bán lẻ có khả năng đáp ứng đơn hàng hiệu quả nhất. Khi thêm sản phẩm kế tiếp, Jet sẽ lựa chọn nhà cung cấp/nhà bán lẻ có giá tốt nhất. Chi phí tiết kiệm được sẽ chuyển cho khách hàng. Càng nhiều sản phẩm, mức tiết kiệm sẽ càng cộng dồn.
- Bạn bắt đầu bằng việc chọn lựa một hộp khăn giấy.
- Bạn muốn tìm thêm xà bông tắm, Jet sẽ định giá ở thời gian thực và đề xuất bạn giá thấp nhất của sản phẩm xà bông có cùng kho hàng (inventory pool) với hộp khăn giấy.
- Điều này sẽ giúp việc vận chuyển của bên bán hiệu quả hơn, đổi lại sẽ cho phép họ mang lại giá cả tốt hơn cho người mua.
Jet.com đã được doanh nghiệp bán lẻ khổng lồ là Wallmart mua lại với mức 3 tỉ USD tiền mặt.
Trong khi Jet chọn việc tối ưu chi phí vận chuyển, Amazon lại có hướng tiếp cận khác. Amazon thay đổi giá của họ 2.5 triệu lần một ngày, nghĩa là trung bình giá của mỗi sản phẩm sẽ thay đổi mỗi 10 phút.
Amazon bán hơn 1.5 triệu sản phẩm cho hơn 200 triệu khách hàng. Họ có hàng tỉ gigabytes dữ liệu liên quan tới khách hàng cũng như thói quen của họ. Hệ thống tự động của Amazon so sánh giá bán của họ với đối thủ, tính toán lợi nhuận, cập nhật tồn kho và nhiều tính toán phức tạp khác mỗi 10 phút để chọn giá mới cho các sản phẩm. Hệ thống này sẽ giúp Amazon kiểm soát 24/7, 365 ngày trong năm, đảm bảo giá của họ luôn cạnh tranh so với đối thủ, đồng thời gia tăng lợi nhuận 25%.
Philip Kotler nhận xét về cấu phần giá cả (Price) của Marketing Mix ở thế giới kỹ thuật số: “Trong nền kinh tế số, giá cả tương tự như tiền tệ, có thể lên xuống dựa vào nhu cầu của thị trường.”
P3 - Kênh phân phối kiểu mới
Với các doanh nghiệp như FMCG, họ không bán trực tiếp cho người tiêu dùng mà thông qua các hệ thống phân phối khác nhau như:
- MT (Modern Trade) phụ trách các kênh hiện đại như siêu thị, các chuỗi cửa hàng 24.7.
- GT (General Trade) hay còn gọi là TT (Traditional Trade), phụ trách các kênh truyền thống như chợ, tạp hóa.
- Kênh y tế (Medical)
- Kênh trường học
- Ecommerce: một số công ty tổ chức kênh này trở thành một kênh độc lập, có P&L riêng, xem như một đơn vị kinh doanh độc lập.
Digital đã thay đổi cách mà chúng ta phân phối. Philip Kotler viết rẳng: “Khái niệm kênh phân phối cũng đang thay đổi. Trong nền kinh tế chia sẻ, khái niệm phân phối mạnh mẽ nhất là phân phối theo hàng ngang giữa người-dùng-đến-người-dùng.”
Khác với kênh phân phối truyền thống đi từ nhà máy đến nhà phân phối, nhà bán lẻ rồi đến người tiêu dùng, kênh phân phối theo hàng ngang giữa người-dùng-đến-người-dùng (Peer-to-peer-based) cho phép người dùng cá nhân chia sẻ xe hơi, phòng ở và thời gian của mình (dưới dạng dịch vụ theo giờ) cho những người dùng cá nhân khác. Nền kinh tế chia sẻ (sharing economy) được xây dựng trên nền tảng phân phối ngang hàng như thế.
BCG ước tính nền kinh tế chia sẻ trị giá 23 tỉ USD.90 Những công ty trong nền kinh tế chia sẻ như Uber, Grab, Airbnb phá vỡ mô hình truyền thống của taxi, thuê xe hơi và khách sạn. Họ cung cấp cho khách hàng khả năng tiếp cận dễ dàng đến những sản phẩm và dịch vụ thuộc sở hữu khách hàng khác.
Ví dụ quen thuộc nhất cho việc này là những công ty như Grab, Go-Viet, họ đã xây dựng nền tảng (platform) với các tính năng cho phép người dùng đóng hai vai:
- Nhà cung cấp dịch vụ: các bác tài
- Người sử dụng, khách hàng: người gọi xe.
Báo cáo của Pew Research Center nghiên cứu 4,787 người Mỹ trưởng thành cho thấy 72% trong số họ sử dụng ít nhất một trong 11 dịch vụ được xếp vào nền kinh tế chia sẻ như:
- Mua sản phẩm đã qua sử dụng
- Sử dụng các chương trình đặt hàng trước (used programs offering same-day or expedited delivery)
- Mua vé thông qua đại lý online
- Mua sản phẩm thủ công
- Đóng góp cho các dự án gọi vốn (fundraising project)
- Sử dụng ứng dụng gọi xe (ride-hailling apps)
- Sử dụng dịch vụ chia sẻ nhà trực tuyến (online home-sharing services)
- Nhờ mua thực phẩm từ các cửa hàng địa phương (ordered delivery of groceries online from local store)
- Sử dụng văn phòng chia sẻ (shared office space)
- Thuê người giúp việc (hired someone online for errand/task)
- Thuê quần áo hoặc sản phẩm trong thời gian ngắn (rented cloging, other products for a short time online)
Một số công ty nổi bật trong nền kinh tế chia sẻ:
- Airbnb: có hơn 6 triệu địa điểm (properties) cho thuê ở 81k thành phố và 191 quốc gia cho dù không sở hữu một căn phòng nào.
- Uber có 75 triệu khách hàng đi xe và 3 triệu tài xế, 10 tỉ chuyển đi ở 65 quốc gia dù không sở hữu chiếc xe nào.
- JustPark: Công ty cho thuê chỗ đỗ xe thu hút 1.5 triệu tài xế và 20,000 chỗ đỗ xe trên khắp nước Anh.
- TaskRabbit: thuê người cho công việc hàng ngày, bao gồm dọn dẹp, di chuyển, giao hàng..
- Couchsurfing cung cấp các gia chủ hiếu khách cho người khác ở nhờ trong thời gian ngắn miễn phí. Có hơn 4 triệu người sử dụng dịch vụ này hàng năm với 400,000 hosts.
Digital Marketing Canvas
Philip Kotler – cha đẻ của tiếp thị hiện đại, người đã định nghĩa 4Ps đã định nghĩa lại 4Ps trong ở thời đại Digital thành 4C – hỗn hợp tiếp thị tiến hóa: đồng sáng tạo (co-creation), tiền tệ (currency), kích hoạt cộng đồng (communal activation) và thảo luận (conversation) trong quyển sách “Marketing 4.0: Moving from Traditional to Digital” được xuất bản năm 2016.
Ngay cả những định nghĩa kinh điển cũng phải thay đổi cho phù hợp với thời đại, đã đến lúc bạn điều chỉnh cách tiếp cận để ứng dụng Hỗn hợp tiếp thị tiến hóa của Kotler cho những kế hoạch marketing trong doanh nghiệp của bạn.
Khi đối diện với sự thay đổi lớn lao, trước khi các doanh nghiệp quyết định đường hướng chiến lược digital marketing của mình, lãnh đạo cần hiểu rõ phạm vi tác động của digital. Với mỗi cấp độ ứng dụng digital, doanh nghiệp sẽ cần con người, kỹ năng, nguồn lực rất khác nhau.
Canvas 1: Tạo dựng giá trị
Với cấp độ Canvas 1, Digital là hạt nhân trong định vị giá trị của doanh nghiệp. Mô hình kinh doanh của tổ chức sẽ bị phá vỡ nếu thiếu digital.
Đề xuất giá trị về sản phẩm kỹ thuật số bao gồm nhiều yếu tố khác nhau như sản phẩm dễ sử dụng, thanh toán tiện lợi, chất lượng dịch vụ và các yếu tố khác. Với mỗi sản phẩm, bạn cần tìm hiểu đâu sẽ là đề xuất giá trị đối với khách hàng để có cách tiếp cận phù hợp. Từ đó, các cấu phần khác trong mô hình kinh doanh sẽ được thiết kế thực hiện được tầm nhìn đó.
Canvas 2: Hỗ trợ và gia tăng giá trị
Cấp độ này, Digital hỗ trợ định vị giá trị của doanh nghiệp. Vai trò hỗ trợ tuy quan trọng nhưng không phải là cốt tử của mô hình kinh doanh.
The Coffee House (TCH) có ứng dụng trên di động rất tốt với nhiều tính năng như tích điểm, đặt hàng. Tuy nhiên, nếu không có ứng dụng này, TCH vẫn hoạt động tốt như bao chuỗi cafe khác. Anh Phú Võ - Giám Đốc Thương mại và Marketing của The Coffee House (TCH) cho biết: “Theo quan điểm của tôi, người Việt Nam mình vẫn rất thích trải nghiệm không gian – sản phẩm, đặc biệt là giới trẻ. TCH là thương hiệu đề cao sự trải nghiệm chứ không phải tiện lợi, nên với chúng tôi, bán hàng online không bao giờ có thể thay thế được offline.”
Ứng dụng di động đối với The Coffee House không phải là chính yếu trong khi với Uber, Grab là sống còn. Khi ứng dụng trên di động của các ngân hàng nội địa bị lỗi, bạn có thể ra chi nhánh ngân hàng để giao dịch. Zalo Pay, Momo bị lỗi đồng nghĩa với mọi giao dịch dừng lại.
Canvas 3: Truyền thông & Khuyếch đại
Đây là các hoạt động quen thuộc nhất với hầu hết mọi người. Doanh nghiệp sử dụng digital như một kênh truyền thông qua Youtube, Facebook, Instagram.
Kinh nghiệm của tôi khi tham gia các chiến dịch chi hàng triệu USD hay vài triệu đồng đều không dễ trả lời cho câu hỏi “Đâu Là Cách Làm Đúng Và Hiệu Quả?".
Ứng dụng digital marketing thúc đẩy tăng trưởng, lãnh đạo cần hiểu để đặt chúng vào đúng vị trí của chiến lược của doanh nghiệp. Hãy chọn ĐÚNG VIỆC CẦN LÀM. Đừng bắt thỏ bơi lội, vịt leo trèo, sóc tập bay. Khi chọn sai vai trò, việc thực hiện xuất sắc trở nên vô nghĩa, có khi còn gây tổn hại cho doanh nghiệp.
Đâu là Việc Đúng của doanh nghiệp bạn?
Các ví dụ cung cấp cho chúng ta vô số các nghiên cứu hữu ích, chỉ cho chúng ta thấy trên thế giới mọi chuyện đang dịch chuyển như thế nào, những gì có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp.
Tuy nhiên, chúng ta đều biết rằng phần lớn doanh nghiệp của Việt Nam nằm trong nhóm doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ. Những bài học của một công ty bên kia bờ đại dương chưa chắc đã dành cho bạn. Doanh nghiệp vừa và nhỏ phải vật lộn với chuyện “ăn bữa nay lo bữa mai”, ưu tiên sẽ khác với doanh nghiệp đang tính “gieo gió, gặt bão", chiếm lĩnh thị trường.
Hiện nay, doanh nghiệp Việt Nam được phân chia theo quy mô doanh nghiệp như sau:
- Doanh nghiệp siêu nhỏ. Đây là nhóm lớn nhất với 385.3 nghìn doanh nghiệp, chiếm 76% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động năm 2017. Tổng doanh thu năm của các doanh nghiệp siêu nhỏ không quá 10 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn không quá 3 tỷ đồng.
- Doanh nghiệp nhỏ. Số doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam là 114.1 nghìn, chiếm 22% số doanh nghiệp đang hoạt động. Tổng doanh thu của năm ở các doanh nghiệp này không quá 100 tỷ hoặc tổng nguồn vốn không quá 50 tỷ.
- Doanh nghiệp vừa. Tổng doanh thu của năm không quá 300 tỷ hoặc tổng nguồn vốn không quá 100 tỷ.
- Doanh nghiệp lớn. Tổng nguồn vốn đạt trên 100 tỷ đồng hoặc tổng số người lao động từ 300 người trở lên. Các doanh nghiệp nằm trong nhóm này chỉ có hơn 10.000 doanh nghiệp (10.100), chiếm 1.9% trong tổng số các doanh nghiệp được đăng ký.
Để chọn đúng việc, chúng ta cần tự đặt ra nhiều câu hỏi khác nhau về vai trò mà digital có thể mang lại cho doanh nghiệp như:
- Digital marketing giúp ích gì cho doanh nghiệp hay trước tiên, giúp ích gì cho hoạt động marketing trong doanh nghiệp?
- Marketing sẽ giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu kinh doanh như thế nào?
- Bạn sẽ đo lường thành công của digital marketing như thế nào? Có lượng hóa được không?
- Liệu digital marketing có phải là một hoạt động quan trọng trong việc tạo ra ảnh hưởng tích cực cho kết quả kinh doanh?
Định vai và kết nối trách nhiệm với phạm vi công việc để triển khai digital marketing thành công
CMO, một vị trí được nhiều công ty bán lẻ săn đón từ 2012, cách đây 8 năm. Với nhiều người, CMO đóng vai trò quan trọng, lãnh đạo công ty tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Một nghiên cứu của Fournaise Marketing Group cho biết 80% CEO không tin tưởng hoặc có ấn tượng tốt (unimpressed) với các vị CMO của họ. Để so sánh, chỉ có 10% CEO nghĩ như vậy về CFOs, CIOs. Vấn đề thiếu tin tưởng ở CMO khá trầm trọng.
Nghiên cứu của Kimberly A. Whitler và Neil Morgan cho biết 74% CMO tin rằng công việc của họ không cho phép họ tối đa hóa ảnh hưởng của họ đối với kinh doanh.
Một bên không tin tưởng, một bên nghĩ rằng công việc không cho phép họ làm được hết sức mình lý giải phần nào CMO là vị trí có tỉ lệ nghỉ việc cao nhất trong các lãnh đạo cấp C. Báo cáo của Korn Ferry nói rằng CMOs tại vị trung bình 4.1 năm trong khi CEOs là 8 năm, CFOs 5.1 năm và CIO 4.3 năm. Nghiên cứu của Kimberly A. Whitler còn chỉ ra một tình huống tệ hơn, 57% CMOs làm việc ở công ty dưới 3 năm.
Một CMO kể lại trong nỗi thất vọng với HBR, sau khi trao đổi với nhà tuyển dụng, anh ấy cho rằng mình có quyền tạo ra một chiến lược để thúc đẩy sự phát triển. Trước sự ngạc nhiên của anh, vai trò chỉ giới hạn trong lĩnh vực truyền thông tiếp thị, bao gồm quảng cáo và mạng xã hội. Anh không chịu trách nhiệm (và ảnh hưởng hạn chế) đối với việc ra mắt sản phẩm, định giá, mở cửa hàng mới. Anh ấy nói với HBR rằng không phải vì giới hạn của kỹ năng mà là công việc được thiết kế quá kém, không có sự phù hợp giữa quyền hạn của CMO và kỳ vọng của CEO nên khó có ai thành công ở công việc đó. Sau buổi nói chuyện, CMO này nghỉ việc.
Các công ty miêu tả công việc mà họ mong đợi CMO phải làm để thay đổi toàn diện thành tích của cả công ty, nhưng khi nhìn kỹ hơn về các nhiệm vụ đó, người ta thấy rõ ràng CMO chỉ có vai trò “truyền thông” mà thôi! Nói cách khác, mong đợi thường quá xa vời so với quyền hạn mà vị CMO sắp nhận.
Nghiên cứu cho thấy chỉ có 22% các bản mô tả công việc có đề cập đến việc CMO được đo lường hiệu quả hoặc chịu trách nhiệm ra sao. Chỉ 2% mô tả công việc có phần “đặc biệt” khi chỉ rõ một cách ăn khớp giữa các mong đợi cho công việc này! Trong khi đó, 90% các mô tả công việc nhắc đến các mong đợi rất mơ hồ. Ví dụ như giám đốc tiếp thị của một công ty công nghệ cần phải “xác định và hành động mang đến tăng trưởng bùng nổ về mặt chiến lược cho công ty”. Vậy lấy gì đo lường cho sự thành công trong nhiệm vụ đó? Có phải là tạo nên một kế hoạch chiến lược? Có phải là đạt doanh số tăng trưởng (và nếu như vậy, thì đo lường ra sao?) Nếu các thông số và mục tiêu không được xác định trước, làm sao CMO biết rằng họ có đạt “target” (chỉ tiêu) hay không?
Kim, tác giả bài viết trên HBR đã bỏ ra 8 năm để nghiên cứu về các trường hợp tuyển dụng CMO không hiệu quả và cô cũng có một trải nghiệm với thách thức này. Kim bắt đầu sự nghiệp marketing tại Proctor & Gamble, nơi mà các marketer có trách nhiệm với bản cân đối lãi lỗi P&L. Sau khi rời P&G, cô gia nhập một công ty khác và ngạc nhiên khi thấy cô không có quyền hạn gì với P&L. Cô nhanh chóng nhận ra trách nhiệm của CMO hẹp hơn nhiều so với cô nghĩ. Sau một vài chiến thắng trên thị trường, cô họp với với COO (người có quyền hạn về P&L) để thiết kế một vai trò khác cho hoạt động tiếp thị. Được CEO ủng hộ và trong tình huống nền kinh tế bất ổn, COO vui vẻ chia sẻ trách nhiệm P&L với cô. Về cơ bản, điều này đã thay đổi bản chất vai trò của CMO.
Kim đã chủ động thay đổi phạm vi công việc. Cô đã cầm lái một phần kết quả kinh doanh, đảm bảo doanh số, lợi nhuận.
Cơ cấu tổ chức thường gặp của bộ phận Marketing ở một công ty FMCG sẽ trông như thế nào?
CMO nắm giữ vai trò thúc đẩy kinh doanh, doanh số như Kim sẽ chia nhiệm vụ cho các Marketing Manager, Brand Manager là những thành viên chịu trách nhiệm về doanh số, lợi nhuận của thương hiệu mà họ quản lý. Vậy còn Digital Lead? Hầu hết là họ không chịu trách nhiệm về doanh số.
Câu chuyện về CMO được lặp lại dưới một hình thức khác. CMO hay thậm chí CEO sẽ đặt kỳ vọng thay đổi lớn lao về hoạt động digital marketing, phát triển các sản phẩm kỹ thuật số nhưng Digital Director thường không có quyền hạn gì nhiều.
- Ngân sách ngân sách digital marketing thường là do BM (Brand Manager) quản lý.
- Digital media plan do BM, người nắm ngân sách quyết định.
- BM cũng đồng thời chịu trách nhiệm về nội dung truyền thông.
Vậy thực ra bộ phận digital sẽ đóng vai trò gì? Khi bạn có câu hỏi đó nghĩa là vai trò của digital marketing ở công ty chưa được thiết kế rõ ràng để thúc đẩy sự tăng trưởng.
Chỉ khi nào bạn thiết kế vai trò, trách nhiệm, quyền hạn và quy trình rõ ràng, bạn mới triển khai bộ phận digital marketing thành công.
Tôi hy vọng những thông tin trong bài viết giúp ích cho quá trình triển khai digital marketing cho doanh nghiệp của bạn. Bạn đừng quên ủng hộ quyển sách của tôi nếu bạn yêu thích nội dung này.
--
Phần lớn nội dung trong nài viết này được trích từ quyển sách được viết bằng Tiếng Việt, xuất bản trên Amazon
"Digital Marketing Canvas",
bán chạy TOP 43 trong hạng mục Digital Media trên bảng xếp hạng Best-Sellers toàn cầu của Amazon vào thời điểm ra mắt*.
Ngoài các nội dung trong bài viết này, quyển sách cũng giải mã những vấn đề được Philip Kotler đề cập trong 4C trong quyển sách “Marketing 4.0" về hỗn hợp tiếp thị tiến hóa cũng như nhiều kiến giải khác về digital marketing cùng với các case study tại thị trường Việt Nam mà tôi nghiên cứu.
Nếu bạn là người quan tâm tới việc ứng dụng digital marketing thúc đẩy sự tăng trưởng của doanh nghiệp thông qua hiểu và đưa chúng vào đúng chỗ trong kế hoạch tăng trưởng, quyển sách này thực sự viết cho bạn.
*Ranking Aug 31, 2020
Post a Comment