Dreams-that-never-come-true strategy

Nhiều chiến lược lớn khởi đầu với tham vọng táo bạo, nhưng không ít thất bại vì năng lực thực thi chưa theo kịp. Bạn có từng chứng kiến một dự án hứa hẹn sụp đổ? Nguyên nhân thường không phải ý tưởng kém, mà là thiếu lộ trình rõ ràng và khả năng triển khai đồng bộ.

Khoảng cách giữa mục tiêu và năng lực

Tháng 9 hằng năm là lúc nhiều doanh nghiệp hoàn tất kế hoạch hoạt động (AOP – Annual Operating Plan) cho năm sau. Các cuộc họp giai đoạn này thường xuất hiện những mục tiêu rất táo bạo: “Năm tới doanh số gấp đôi”, “Thị phần tăng gấp ba”… Nhưng đến cuối năm, kết quả thường khác xa kế hoạch, biến nhiều chiến lược thành “giấc mơ tan vỡ”.

Điều này không hiếm. Fortune (2018) ước tính chỉ 10% chiến lược thực sự đạt kết quả, trong khi nghiên cứu của giáo sư David Norton (Harvard) cho rằng chỉ 14% chiến lược được thực thi thành công. Nguyên nhân phổ biến: mục tiêu chỉ dừng lại ở giấy tờ, thiếu kế hoạch và phương thức xây dựng năng lực đi kèm.

Tổng thống John F. Kennedy là minh chứng sống cho sức mạnh của tầm nhìn gắn với hành động. Trong bài phát biểu tại Đại học Rice (1962), ông nói: “We choose to go to the Moon… not because they are easy, but because they are hard”. Quyển sách “Good Strategy, Bad Strategy” của Richard Rumelt viết rằng tầm nhìn này thành công vì đã gắn mục tiêu năng lực một cách khả thi.

“Ông đã vạch ra các bước trong quá trình thực hiện – thám hiểm không người lái, tên lửa đẩy công suất lớn hơn, phát triển song song tên lửa sử dụng nhiên liệu lỏng và nhiên liệu rắn, cũng như chế tạo các phương tiện hạ cánh.”
[…]
“Mục tiêu này là khả thi vì các kỹ sư biết cách thiết kế cũng như chế tạo tên lửa và tàu vũ trụ. Phần lớn những công nghệ liên quan đã được phát triển như một phần của chương trình tên lửa đạn đạo.”

Chúng ta đều biết phần còn lại đã trở thành lịch sử: Apollo 11 đưa con người lên Mặt Trăng và trở về an toàn vào năm 1969.

Quy mô thị trường bảo hiểm nhân thọ 2025 (dự kiến / 6 tháng đầu năm)

Doanh thu phí toàn ngành năm 2025: Dự kiến đạt 239.636 tỷ đồng, tăng khoảng 5,4% so với năm trước, giảm nhẹ 3,29% so với năm 2022.
Doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ năm 2025: Dự kiến đạt 153.698 tỷ đồng, phục hồi nhẹ (tăng ~2,4–3% so với năm 2024). Phí khai thác mới 6 tháng đầu năm 2025 đạt 13.048 tỷ đồng, tăng 8,6% so với cùng kỳ năm 2024.
Số hợp đồng bảo hiểm nhân thọ đang có hiệu lực: Hơn 11,7 triệu hợp đồng, tăng nhẹ 1,06% so với năm 2024. Tỷ lệ tham gia bảo hiểm nhân thọ đạt 11,7% dân số Việt Nam.
Chi trả quyền lợi: ~28.890 tỷ đồng trong 6 tháng đầu 2025.
Tài sản toàn ngành: ~910.829 tỷ đồng (+10,74%), vốn đầu tư trở lại nền kinh tế ~787.000 tỷ (86% tổng tài sản).

Cơ cấu kênh phân phối

Hai kênh phân phối chính là Agency (kênh đại lý) và kênh Banca (kênh phân phối qua đối tác ngân hàng), chiếm hơn 80% doanh thu.

Agency (đại lý): 57,4% doanh thu trong 6 tháng đầu 2025, giảm từ 61% năm 2024.
Bancassurance (qua ngân hàng): 30–32% doanh thu; trong đó có đóng góp từ MB (4.578 tỷ), VPBank (2.550 tỷ) nửa đầu 2025.

Nhiều công ty bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam đã thử nghiệm kênh digital để thu hút khách hàng và bán trực tiếp, nhưng hầu hết các dự án đóng cửa sau vài năm do chi phí cao và quy mô nhỏ. Nguyên nhân chính gồm:

Thị trường: Khách hàng chưa sẵn sàng mua bảo hiểm trực tuyến, tốc độ chấp nhận thấp hơn giả định.
Tài chính: Chi phí thu hút khách hàng (CAC) và vận hành vượt quá lợi nhuận.
Năng lực: Thiếu đội ngũ tăng trưởng số, hạ tầng công nghệ chưa phù hợp, quy trình vận hành chưa tối ưu.
Quản trị: Không có người chịu trách nhiệm rõ ràng, thiếu cơ chế và văn hóa hỗ trợ chuyển đổi số.

Hiện tại, hầu hết kênh digital chủ yếu tạo lead cho đại lý, chưa trở thành kênh phân phối độc lập.

Bài học từ thương mại điện tử

Shopee và Lazada khi mới vào Việt Nam cũng gặp nhiều thách thức: hành vi mua sắm online chưa phổ biến, chi phí vận hành và marketing cao.

Lazada: gia nhập 2012, đạt lợi nhuận EBITDA dương sơ bộ vào 2024 (hơn 12 năm).
Shopee: gia nhập 2016, đạt lợi nhuận sau thuế dương vào 2022 (6 năm).

Thành công của Shopee nhờ chiến lược đồng bộ, triển khai trong các năm 2020–2022:

Tối ưu hóa quảng cáo, nâng cao hiệu quả chi phí marketing.
Hỗ trợ người bán nhỏ, cải thiện trải nghiệm khách hàng.
Kiểm soát gian lận, nâng uy tín thương hiệu.
Mở rộng hệ sinh thái thanh toán và phát triển mô hình C2C/B2C.

Các biện pháp này giúp giảm chi phí không cần thiết, nâng năng lực cạnh tranh và tạo tiền đề cho lợi nhuận. Nếu ngay từ đầu các sàn bị yêu cầu “hòa vốn quảng cáo” - tức là lợi nhuận của toàn sàn tối thiểu phải bằng với chi phí quảng cáo - hoặc một phòng ban phải chịu toàn bộ mục tiêu tài chính, nhiều khả năng họ đã không thể tồn tại. Thay vào đó, họ kết hợp nhiều hoạt động đồng bộ, marketing, vận hành, quản trị để đạt kết quả bền vững.

Giấc mơ chiến lược có thể trở thành hiện thực

Chiến lược không chỉ là những mục tiêu lớn trên giấy, mà là sự kết hợp giữa tầm nhìn rõ ràng, năng lực thực thi và lộ trình khả thi. Nhiều doanh nghiệp vấp phải thất bại vì khoảng cách giữa tham vọng và năng lực thực tế, khiến mục tiêu trở thành “giấc mơ tan vỡ”.

Ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam cho thấy: dù thị trường tăng trưởng, việc triển khai kênh digital độc lập vẫn gặp hạn chế nếu thiếu đội ngũ, công nghệ và quản trị phù hợp. Bài học từ Shopee và Lazada minh chứng rằng chiến lược đồng bộ, kiên trì và có trọng tâm giúp vượt qua thách thức: từ tối ưu hóa chi phí, nâng trải nghiệm khách hàng, kiểm soát rủi ro đến mở rộng mô hình kinh doanh.

Như Tổng thống Kennedy hiện thực hóa sứ mệnh Apollo, doanh nghiệp cần biến tầm nhìn thành bản đồ hành động, kết hợp đúng năng lực, công nghệ và cơ chế quản trị. Chỉ khi chiến lược được thực thi một cách hệ thống và bền bỉ, mục tiêu tăng trưởng mới trở thành hiện thực, thay vì chỉ là những con số trên giấy.