USP: Điểm Nhấn khác biệt

Khái niệm USP (Unique Selling Proposition) - điểm nhấn khác biệt và cách tạo ra USP bằng 6 chiến lược khác biệt hóa, 3 bước hiện thực hóa trong marketing.

USP LÀ GÌ? 

"Trong lĩnh vực bất động sản, yếu tố quyết định là vị trí, vị trí và vị trí. Còn trong lĩnh vực kinh doanh, đó chính là khác biệt, khác biệt và khác biệt."

Robert Goizueta - Former CEO of Coca-Cola 

Câu chuyện định vị đề cập tới một sự thật trong ngành thương mại điện tử: không có sự khác biệt, cạnh tranh bằng giá cả, phát voucher giảm giá để cạnh tranh.

Các sản phẩm dịch vụ thiếu sự khác biệt, được gọi là USP (Unique Selling Proposition) -  Lợi thế sản phẩm độc đáo, điểm nhấn khác biệt hoặc lợi thế bán hàng độc nhất.

Đây là khái niệm do Rosser Reeves đề cập trong quyển sách Reality in Advertising (Tính hiện thực trong quảng cáo), xuất bản năm 1961, trước khi tôi ra đời 21 năm và cách bài viết này đây 45 tuổi. Ông được xem là bậc thầy của bán hàng trực tiếp. Quyển sách này được dịch sang 28 ngôn ngữ khác nhau và sử dụng làm giáo trình giảng dạy của nhiều trường đại học trên thế giới. Xét về nhiều góc độ, quyển sách này là một cột mốc khởi đầu cho ngành marketing hiện đại.

Điểm khác biệt này được làm rõ với nhiều ví dụ cụ thể trong quyển sách "Khác biệt hay là chết" (Differentiate or Die), hai tác giả Jack Trout và Steve Rivkin. Quyển sách này được đánh giá là một trong những quyển sách marketing hay nhất mọi thời đại. Qua quyển sách này, khái niệm khác biệt hóa (differential) trở thành một khái niệm nổi bật mà các nhà marketing cần biết. Hầu hết các đoạn trích dẫn trong bài đều từ quyển sách nổi tiếng này.

Theo Rosser Reeves, Định nghĩa USP - Điểm nhấn khác biệt là một thuật ngữ chính xác và ông đã đưa ra một định nghĩa chi tiết gồm 3 phần:

1. Mỗi sản phẩm phải đưa ra một lợi thế rõ ràng và khác biệt của sản phẩm trước khách hàng chứ không phải chỉ là những từ ngữ hoa mỹ, những lời nói khoa trương hay những kiểu trưng bày hàng hóa bắt mắt trong tủ kính. Mẩu quảng cáo phải chuyển đến từng khách hàng thông điệp: "Khi mua sản phẩm này, bạn sẽ nhận được lợi ích đặc biệt sau.."
2. Lợi thế đó phải là một đặc điểm của sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể có. Nó phải là duy nhất - là đặc tính độc đáo của thương hiệu hoặc một lời khẳng định về sự nổi trội của sản phẩm mà các quảng cáo khác không thể chỉ ra được ở sản phẩm của họ.
3. Lợi thế đó phải đủ mạnh để có thể tác động đến số đông và lôi kéo khách hàng mới đến với sản phẩm.

6 CHIẾN LƯỢC TẠO DỰNG ĐIỂM NHẤN KHÁC BIỆT
Làm thế nào để tìm sự khác biệt?  Hệ thống hóa sẽ giúp chúng ta có một công cụ mạnh khi bắt tay vào việc khác biệt hóa cho sản phẩm, dịch vụ của chính mình. 06 chiến lược tạo sự khác biệt dưới đây trích dẫn từ "Những chiến lược khác biệt để phát triển thương hiệu" do Ths. Công Minh - Tiến Huy biên soạn.

1. USP TỪ LỢI ÍCH SẢN PHẨM
Sản phẩm của bạn điểm khác biệt nào so với với các sản phẩm trong cùng ngành. Một quảng cáo đã sử dụng thuộc tính khác biệt này mấy chục năm mà không hề mất đi sức mạnh của mình.  

Dove đột nhiên khiến xà bông lỗi thời. Xà bông tắm loại mới thoa kem cho da. Dove chưa 1/4 là kem, giúp da bạn mềm mại và mịn màng và không còn cảm giác khô như khi dùng xà bông thông thường.

Quảng cáo tính năng Galaxy S4 Smart Scroll Eye Tracking


2. KHÁC BIỆT BẰNG QUÁ TRÌNH TẠO RA SẢN PHẨM
Trong thế giới cafe, cách rang xay một mẻ cafe không phải ai cũng biết. Đầy rẫy những tin đồn và thông tin không được kiểm chứng. Trở thành người đầu tiên kể câu chuyện chế biến cafe là một yếu tố khác biệt.



Vinacafe - giữ gìn hương vị nguyên bản

Bia Tiger Crystal 




"Bạn đừng lo lắng vì đang kể câu chuyện mà mọi người trong ngành đều biết. Bạn không bán sản phẩm cho đối thủ, bạn bán cho khách hàng tiềm năng. Hãy kể cho họ biết sản phẩm được tạo ra như thế nào. Nếu tất cả đối thủ cũng làm theo cách tương tự, khách hàng vẫn muốn nghe để yên tâm rằng sản phẩm của bạn thực hiện đúng đắn với quy trình sản xuất được kiểm tra chặt chẽ." Nếu Tân Hiệp Phát kể những câu chuyện về công nghệ, về quy trình khoa học từ sớm, họ có thể tránh được rất nhiều rủi ro mà bạn đã biết.

3. KHÁC BIỆT TỪ XUẤT XỨ THƯƠNG HIỆU
Trong suy nghĩ người Việt Nam, đồ Nhật luôn tương ứng với chất lượng. Sanyo đổi tên thành Aqua sử dụng nguồn gốc thương hiệu đến từ Nhật Bản để khác biệt.

Ông Yoshiaki Ito, CEO AQUA Nhật Bản, Chủ tịch AQUA châu Á Thái Bình Dương, cho biết: "AQUA thành công tại Việt Nam bởi hai nguyên nhân quan trọng. Thứ nhất, AQUA thừa hưởng những thành tựu tốt đẹp từ Sanyo Việt Nam. Thứ hai, AQUA đã giải mã đúng tâm lý tiêu dùng của người Việt Nam: cần sản phẩm bền, đẹp, chất lượng tốt, giá thành phù hợp. Đây cũng chính là cơ sở để AQUA đề ra phương châm công nghệ Nhật, do người Việt, cho người Việt, nhằm tạo ra các sản phẩm công nghệ Nhật, nhưng giá thành phù hợp với người Việt Nam".




Phía sau hậu trường về thông điệp này là một chiến lược có điều nghiên cẩn thận:

Công ty cổ phần điện tử Sanyo (SANYO Electric Co., Ltd) được chính thức thành lập năm 1950 tại Nhật Bản. Năm 2008, Sanyo bị Pannasonic mua lại và trở thành công ty con của tập đoàn này. 

Sanyo HA ASEAN đầu tư vào Việt Nam từ năm 1995 với nguồn vốn pháp định 44 triệu USD. Nhà máy công ty này đặt tại khu công nghiệp Biên Hoà II với các dây chuyền sản xuất máy giặt, tủ lạnh, máy điều hoà và máy nước nóng với số lượng hơn 1.000 nhân viên. . 

Năm 2012, tập đoàn Haier Group Corporation của Trung Quốc mua lại công ty Sanyo Electric, trong đó bao gồm toàn bộ cổ phần của tập đoàn Sanyo HA ASEAN (Việt Nam). 

Các ngành hàng Sanyo sang nhượng cho Haier gồm tủ lạnh, máy giặt và tất cả các thiết bị gia dụng tiêu dùng. Trong đó bao gồm máy giặt hiệu AQUA và các thương hiệu khác liên quan tới AQUA của Sanyo.

Khi giao dịch hoàn tất, Haier sẽ sử dụng chiến lược thương hiệu kép "Haier" và "AQUA" tại Nhật Bản.

Haier rất thống nhất chiến lược, ngay trên trang web chính thức của AQUA Việt Nam, cũng có một chuyên mục được gọi là "Văn hóa Nhật Bản". AQUA cũng tổ chức chương trình ca múa nhạc thiếu nhi mang tên "Nhật Bản phiêu lưu ký"... để xây dựng liên tưởng thương hiệu mạnh mẽ.

Như vậy, về bản chất Aqua là thương hiệu của Sanyo, nguồn gốc Nhật nhưng đã bị một công ty Trung Quốc mua lại. Đây là một chiến lược rất thông minh để công ty Trung Quốc là Haier xâm nhập thị trường Việt Nam, vốn không có thiện cảm với các thương hiệu xuất phát từ quốc gia này.

4. KHÁC BIỆT TỪ NƠI SẢN PHẨM ĐƯỢC TẠO RA

Quốc gia cũng là thương hiệu. Mỗi quốc gia tượng trưng cho một điều nào đó. Khi bạn nói cho ai đó biết mình đến từ quốc gia nào, nó cũng cho người ta biết bạn là người thế nào. Thương hiệu cũng tương tự thế. Khi bạn nói cho mọi người biết rằng sản phẩm của bạn ở một quốc gia nào đó họ sẽ biết được sản phẩm của bạn như thế nào. 

Nhật Bản nổi tiếng về chất lượng, nhất là khi bạn nghĩ đến thiết bị điện tử, xe máy và xe hơi, tại Việt Nam, gần như suy nghĩ đồ Nhật chất lượng là không cần bàn cãi. Tại Đức, xe hơi như Mercedes, máy móc xây dựng Bosch tượng trưng cho mức độ tinh xảo và chất lượng tuyệt vời. Thụy Sĩ nổi tiếng về đồng hồ và chocolate. New Zealand có nhiều bò hơn cả người, ngành công nghiệp  bơ sữa của họ rất nổi tiếng.
Đồng hồ sản xuất tại Thụy Sĩ, hợp tác với thương hiệu thời trang nổi tiếngCHANEL

Xuất xứ sản phẩm khá quan trọng bởi nó có thể giúp thương hiệu của bạn khác biệt hoặc là làm nó vướng phải khó khăn. 

Với một công ty công nghệ, đặt văn phòng tại Cambodia hay Việt Nam sẽ không hay bằng tại Mỹ. Multiscan thực chất là một công ty Argentina, bằng việc dời đến Miami, Florida để trở thành một công ty Mỹ đã tạo nên sự khác biệt đáng kể. Nó vượt qua rào cản trong suy nghĩ "Argentina không thể tạo ra được những sản phẩm công nghệ đẳng cấp thế giới". Sau khi dời văn phòng, đổi xuất xứ, doanh số tăng vọt lên 1000% và bán hàng ở 55 quốc gia.




Obi luôn nhấn mạnh mình đến từ Mỹ để khẳng định tính chất toàn cầu (Worldphone) của mình.

5. KHÁC BIỆT BẰNG CÁ TÍNH

“Nobody read ads. People read what interests them. Sometimes it’s an ad” 

Howard Gossage

Sở thích là một yếu tố tạo khác biệt hiệu quả, bởi những ai yêu thích thương hiệu của bạn - phản chiếu cá tính và sở thích khách hàng sẽ giúp thương hiệu mạnh hơn. 

Được yêu thích bằng một nhóm người xác định sẽ giúp bạn thu hút được họ, đồng thời cũng cho phép bạn thu hút những người khác muốn được giống họ. Bạn không cần phải là thương hiệu mạnh nhất, nhưng bạn cần hiểu rất rõ những ai thích sản phẩm của mình, sở thích của họ là gì.

Năm 2015, Nescafe cùng với Vinacafe và Trung Nguyên là ba ông lớn chiếm tới hơn 80% thị phần cà phê hòa tan ở Việt Nam (83% vào năm 2014 theo số liệu của Niesel Việt Nam). Nescafe đã nghiên cứu:

Phần lớn số người tiêu thụ cà phê ở Việt Nam là nam giới và họ - đấng mày râu uống cà phê không chỉ bởi sở thích, không chỉ bởi lợi ích lý tính mà cà phê mang lại mà còn vì lợi ích cảm tính. Đàn ông thường có cái tôi và nhu cầu thể hiện mình rất lớn, và một trong những điều mà đàn ông muốn thể hiện nhất chính là vẻ nam tính của mình. Không gì phù hợp hơn một ly cà phê đen với vị đắng đặc trưng trong việc thể hiện vẻ nam tính của bản thân?

Thấu hiểu người tiêu dùng luôn là một điều kiện tiên quyết để thành công cho bất kỳ thương hiệu nào. Với chiến dịch ra mắt Café Việt – Nescafe, phần thưởng cho họ cũng thật mỹ mãn: Thị phần của cà phê truyền thống đã sụt giảm 12% sau khi Nescafe – Café Việt ra mắt, và đoán xem? Thị phần của Cafe Việt cũng gia tăng một lượng tương ứng – Điều này giúp Café Việt duy trì vị thế là sản phẩm cà phê hòa tan số 1 trong suốt 4 năm sau khi ra mắt

6. KHÁC BIỆT NHỜ DI SẢN THƯƠNG HIỆU

Di sản giúp khách hàng tin tưởng hơn vào thương hiệu. Do đó, di sản có thể được sử dụng để tạo sự khác biệt cho thương hiệu của bạn nếu bạn đủ may mắn để sở hữu một di sản lâu đời. Di sản ấy không cần phải lâu đời hơn di sản cua đối thủ cạnh tranh, nhưng nhất thiết nó phải mang tính lâu đời. Theo quan điểm của chúng tôi, 30 năm đủ được xem là lâu đời. 

Tuy nhiên, di sản cũng được xem là thanh gươm 2 lưỡi:

Di sản vừa là bằng chứng cho thấy bạn đã làm đúng để tồn tại lâu đến như vậy, đồng thời cũng có thể khiến bạn bị xem là một thương hiệu cũ xưa, nhàm chán và không liên quan. Tất cả tùy thuộc vào cách bạn giới thiệu di sản của mình. Nếu bạn giới thiệu di sản thương hiệu theo cách đa số công ty vẫn làm, đạ loại như "Thành lập từ năm 1904" hay bất kỳ một năm nào đó, thì di sản đã không được tận dùng như một yếu tố tạo nên khác biệt,

Để tránh khỏi bẫy này, có 3 điều đáng lưu ý:

Bạn càn chỉ cho mọi người thấy sự tiến hóa của thương hiệu từ thời kỳ đầu. Điều này ngụ ý rằng thương hiệu của bạn luôn tiến bộ, luôn cải thiện qua thời gian với những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn.

Làm sao để thương hiệu có mối liên hệ với xã hội hiện tại để chứng minh rằng di sản lâu đời với những đổi mới liên tục đang tiếp diễn cho tới tận hôm nay và chính điều đó giúp thương hiệu vẫn được yêu thích.

Làm sao để di sản nghe thật thú vị: Di sản thường được xem là điều gì đó rất chán. Nếu sở hữu một thương hiệu di sản, bạn cần phải giới thiệu nó sao cho thật thú vị.

Johnnie Walker - The Man Who Walked Around The World, một video sáng tạo và tóm gọn được toàn bộ lịch sử phát triển của hãng sản xuất này. Có lẽ chính vì vậy mà clip quảng cáo nhận được huy chương vàng tại giải thưởng Cannes Lions, giải thưởng tương tự Oscar của ngành quảng cáo, nó cũng đồng thời được đánh giá là 1 trong 10 video quảng cáo xuất sắc nhất mọi thời đại.

Câu chuyện đằng sau video có thể xem tại đây.



The Story of Absolut | 178 years in under six minutes 



CHIẾN THẮNG 1 NỬA CUỘC CHIẾN
Khi bạn có được USP của mình, bạn đã có một vị thế chiến lược đáng kể trong cạnh tranh. Michael Porter, một trong các giáo sư lỗi lạc của Harvard đã viết rất nhiều về "Chiến lược cạnh tranh" đã vạch một đường phân biệt giữ hiệu quả hoạt động và vị thế chiến lược:

Hiệu quả hoạt động đơn giản có nghĩa là cùng với một hoạt động thì bạn thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Xét về ngắn hạn thì việc này có thể trở thành một thế mạnh, nhưng trong dài hạn thì gần như vô nghĩa. 

Porter nhận xét:

Hiệu quả hoạt động nghĩa là chạy nhanh hơn trong cùng một cuộc đua, còn vị thế chiến lược nghĩa là chọn một đường đua khác hẳn bởi vì đó là đường đua mà bạn đã chuẩn bị tâm thế để giành chiến thắng.  

Tác giả khẳng định: "Chiến lược gần như chiếm một nửa của cuộc chiến".

Một ý tưởng chiến lược - một ý tưởng khác biệt hóa - đã là một nửa phần thắng lợi của cuộc chiến, nếu không muốn nói là một nửa quan trọng hơn của trận chiến. 

Nếu không có được một ý tưởng mạnh mẽ, mọi động lực và kỹ năng của con người đều không là gì.

CHỌN LỰA ĐÒI HỎI PHẢI HY SINH
Khi tìm kiếm sự khác biệt, bạn sẽ phải đối diện với một số tình huống hy sinh của công ty:

1. Hy sinh sản phẩm: kinh điển nhất là Steve Jobs khi quay lại, cắt bỏ hầu hết các sản phẩm để tái cấu trúc. Với KFC chỉ tập trung vào gà rán.
2. Hy sinh thuộc tính: tập trung vào một thuộc tính chứ không ôm đồm. Sản phẩm thực sự có thể nhiều thuộc tính nhưng trên thông điệp chỉ nên tập trung vào 1 thuộc tính duy nhất mà bạn muốn sở hữu. Khi một thuộc tính đã được một thương hiệu khác sở hữu, khả năng giành lấy của bạn là rất hy hữu, trừ khi thương hiệu cũ từ bỏ.
3. Hy sinh thị trường mục tiêu: tập trung vào một thị trường nhất định. 

Trong việc sở hữu thuộc tính, việc giành lấy thuộc tính từ đối thủ là rất khó khăn. Hãy thử lấy khỏi Volvo từ An toàn, lấy khỏi Colgate "không sâu răng"? Vì hai lý do chính:

1. Khi quan niệm đã định hình thì rất khó để thay đổi. Con người có xu hướng gắn kết với những gì họ đang có. Ví dụ kinh điển nhất là Coke ra mắt New Coke và thất bại thảm hại. Chỉ có Classic Coke mới là Coca Cola đích thực trong tâm trí khác hàng.  
2. Nếu bạn là người sở hữu, các đối thủ bắt chước cũng chỉ làm hình ảnh của bạn mạnh hơn trong tâm trí khách hàng. Đối thủ càng bắt chước, vị thế của bạn càng nổi bật. "Đây là lý do khiến cho những thương hiệu ra đời sau thường có khuynh hướng không đối đầu trực tiếp. Họ khác biệt chính mình bằng một thuộc tính hoặc một ý tưởng mà những thương hiệu tiên phong không quan tâm". "Tốt hơn bạn nên tìm kiếm một thuộc tính đối nghịch, cho phép sản phẩm của bạn đối đầu với sản phẩm đang chiếm lĩnh thị trường. Điểm chính ở đây là đối nghịch - không phải là những gì tương tự."

Bạn cần phải hiểu điều quan trọng nhất cho việc hy sinh: VIỆC HY SINH CHỈ NẰM Ở THÔNG ĐIỆP QUẢNG CÁO. Đây là thông điệp bạn muốn gửi đến mọi người, thông qua ATL và BTL để thu hút được khách hàng tiềm năng. Bạn có thể kinh doanh bất cứ thứ gì và kiếm lợi từ bất cứ đâu. 

Thông điệp quảng cáo, sản phẩm kinh doanh và sản phẩm tạo ra lợi nhuận là ba phạm trù hoàn toàn khác nhau.

Lấy Burger King làm ví dụ. Burger King nên quảng cáo thương hiệu của mình là "nướng chứ không chiên"(Broiling not frying) để khác biệt với McDonald's. Khi khách hàng đến, họ có thể phục vụ món gà, món khoai tây chiên hay bất cứ món gì khác. Sẽ chẳng có ai quan tâm đến việc họ nướng hay chiên. Và lợi nhuận thực sự của họ đến từ việc bán nước giải khát, thứ mà họ không tốn tiền quảng cáo. 

Trong ví dụ trên đây, tác giả đã làm rõ về USP trong quảng cáo:

• Thông điệp khác biệt: Nướng chứ không chiên
• Kinh doanh: gà, khoai tây chiên (có món chiên) hay bất cứ món gì bán được
• Lợi nhuận: nước giải khát

Sự hy sinh giúp giúp bạn có một thông điệp đơn giản, dễ hiểu.

Bất cứ câu từ gì khiến người khác đặt thêm câu hỏi, bạn hãy mạnh dạn bỏ đi. Bất cứ câu từ gì đòi hỏi một sự phân tích phức tạp để chứng minh, bạn hãy chủ động quên đi. Bất cứ câu từ gì không phù hợp với nhận thức của khách hàng mục tiêu, bạn hã kiên quyết gạt sang một bên. 

Nếu các phương tiện truyền thông ALT và BTL giúp bạn truyền thông điệp khách biệt đến với khách hàng, nhiệm vụ tối quan trọng là chọn được thông điệp có sự khác biệt để thu hút khách hàng. Cũng như trong chơi golf: "Bạn phải đánh đúng chỗ quả bóng mới đi xa và đúng hướng".

3 BƯỚC HIỆN THỰC HÓA KHÁC BIỆT

BƯỚC 1. CHỌN LỰA USP - DO THE RIGHT THINGS

"Hoạt động marketing quan trọng tới mức bạn không thể bỏ mặc chức năng này cho đội ngũ marketing"

David Packard, Co-founder HP

Để chiến lược tạo sự khác biệt có thể mang lại hiệu quả, nó phải được sự ủng hộ của một nhóm người quan trọng, là các cổ đông đông nội bộ. 

Trong quyển sách "Những chiến lược khác biệt để phát triển thương hiệu" có nói đến trường hợp có nhiều phe chống đối lẫn nhau khi lựa chọn chiến lược. Khi Lexus hoàn tất mẫu thiết kế cho dòng xe LS400 năm 1989, dòng xe đầu tiên của họ, các cổ đông không thể quyết định được mẫu nào là sau cùng trong số 40 mẫu lưới tản nhiệt được nêu ra. Thế nên họ đã chọn một mẫu chẳng ai thích. Việc chọn lựa này thực sự chẳng có ý nghĩa gì cả. Đó là lý do khiến LS400 trông đáng chán.

Trong tình huống bế tắc nghiêm trọng, CEO thường phải nêu ra quyết định để chọn lựa một chiến lược cụ thể sau khi đã cân nhắc cả hai chiến lược thật cẩn thận. Vâng, đó chính là công việc mà các CEO được trả lương để làm: đưa ra những quyết định khó khăn.

Điều quan trọng nhất mà bạn phải nhớ trong quá trình công nhận giá trị là bạn không thể lựa chọn giải pháp trung dung giữ hai chiến lược. Đây không chỉ là sự trốn tránh mà còn là hành động gây nguy hiểm cho thương hiệu của bạn.

Jack Trout nhận xét:

Nguyên nhân thất bại của các CEO, chúng tôi chỉ nhìn thấy nguyên nhân là từ chiến lược sai lầm chứ không phải do công tác điều hành kém.

Hàng loạt ví dụ cụ thể của các CEO danh tiếng đã chọn nhầm định hướng được kể lại:

• Joseph Antoniti, CEO chuỗi siêu thị Kmart từ 1987 đến 1995: chọn chiến lược giá rẻ đối đầu với Wall-Mart và thất bại. Sau đó không có chiến lược khác biệt nào.
• Al Dunlap, CEO của Sunbeam từ 1996 đến 1998: không có chiến lược khác biệt nào
• Carl Hahn, CEO của Volkswagen từ 1982 đến 1992: giới thiệu xe hơi to lớn, tốc độ cao và đắt tiền trong khi người tiêu dùng thích Beetle. Chiến lược khác biệt sai lầm.
• John Sculley, CEO của Apple từ 1983 đến 1993: thất bại trong việc tiếp nhận thuộc tính dễ dùng mà Apple từng thành công. Hai tác giả còn nhận xét: "Lẽ ra Sculey nên làm việc cho Pepsi thì tốt hơn".

Lãnh đạo (đặc biệt là CEO) chọn việc cần làm (do the right things), nhân viên làm việc một cách hiệu quả (do thing right). Vì chiến lược rất quan trọng, "chỉ có CEO mới đủ quyền hạn để quyết định". "Những CEO giỏi nhất thường tự thực hiện các chiến lược của chính mình". Herb Kelleher của Southwest Airlines, John Shnatter của Pizza Papa John, Bill Gates của Microsoft cũng tự mình đích thân điều hành chiến lược kinh doanh. Khi sử dụng quyền hạn này không đúng, cả công ty sẽ đến bờ vực thẳm.

Trong các công ty công nghệ, Yahoo là một bài học kinh điển trong việc mất tập trung trong việc định vị tầm nhìn của doanh nghiệp:

Trong một buổi tiệc vào năm 2016, các quản lý của Yahoo được đặt một câu hỏi: “Khi nghe tên một công ty, bạn nghĩ ngay đến điều gì?”. Với Google thì câu trả lời “tìm kiếm” được mọi người đồng thanh hô to, với eBay là “đấu giá”. Còn với Yahoo, một số người nói “thư điện tử”, một số người nói “tin tức”, một số lại nói “tìm kiếm”, cùng một số câu trả lời lạc điệu khác.

Với tài chính rủng rỉnh, khi tìm kiếm động lực phát triển từ việc mua bán sáp nhập cũng bộc lộ những lựa chọn mà khi nhìn lại, chắc hẳn nhiều lãnh đạo của Yahoo cũng có phần hối hận:

Năm 2002, Yahoo đã từng có cơ hội thâu tóm Google, nhưng CEO Yahoo lúc đó, Terry Semel đã bỏ qua cơ hội mua lại công ty với mức giá 5 tỷ USD sau nhiều tháng đàm phán. Đến 2006, Yahoo cũng đã suýt mua lại được Facebook với mức giá 1 tỷ USD, nhưng quyết định không dứt khoát của Semel đã khiến Mark Zuckerberg từ chối lời đề nghị này. 

Trên hết, vào 2008 khi Jerry Yang trở lại với chức vụ CEO, Yang cũng bỏ qua cơ hội bán lại Yahoo cho Microsoft với mức giá 45 tỷ USD. Để 8 năm sau, Marissa Mayer phải ngậm ngùi bán lại mảng kinh doanh chính với mức giá bằng 1/10 mức giá được chào cũ. Chưa kể vào 2013, khi công ty đang dần hết tiền, Marissa khi đó vẫn quyết tâm mua Tumblr với mức giá 1,1 tỷ USD – mà sau này nhiều báo cáo đã cho thấy Yahoo định giá Tumblr cao hơn hàng trăm triệu USD. 

Giữa lúc công ty đang loay hoay, nhà sáng lập Jerry Yang rời Hội đồng quản trị để “theo đuổi những giấc mơ khác ngoài Yahoo” càng khiến cho đội ngũ Yahoo hoàn toàn mất động lực. Dù với sự lèo lái của bóng hồng xinh đẹp Marissa Mayer từ Google, Yahoo vẫn không thể đồng nhất được chức năng tìm kiếm của mình hay phát huy tiềm năng xã hội hoá của Flickr và Tumblr.

Quyết định chọn lựa này ngoài căn cứ  dựa trên số liệu, phân tích còn phụ thuộc rất nhiều vào trực giác của người ra quyết định. Trong thời gian làm việc cho ngành bất động sản, tôi học được cụm từ mới "thấm thị trường". Với quyền hạn của mình, các CEO sẽ có rất nhiều thông tin từ nội bộ thông qua báo cáo trực tiếp hoặc các nguồn gián tiếp. Điều này sẽ tạo ra một vị trí quan sát xu hướng và thị trường, hiểu thị trường vô cùng tuyệt vời để đưa ra các quyết định mà cấp dưới phải ngạc nhiên và khâm phục.

Cũng tương tương tự như các vấn đề khác, bạn không chỉ tập trung vào sản phẩm mà phải cố gắng cảm nhận về cả dòng sản phẩm. Chúng tôi gọi đó là bối cảnh thị trường. 

Jim Manzi, cựu CEO của tập đoàn Lotus từng phải đối mặt với tương lai ảm đạm khi Microsoft phát triển Excel, các bảng tính kế toán của Lotus có nguy cơ phá sản. Manzi đã đích thân tham dự các buổi họp và chọn chiến lược "chiến lược phần mềm nhóm". Sau 5 năm cùng với chi phí nửa tỉ đô la, Lotus có trong tay một sản phẩm vĩ đại kế tiếp. IBM đã mua lại Lotus với giá 3.5 tỉ. Không tệ chút nào cho một quyết định đúng đắn.

BƯỚC 2 - CƯỜNG ĐIỆU HÓA

Nếu bạn quảng cáo Video trên Facebook, bạn chỉ có 5 giây để gây chú ý cho người xem. Với TVC là 15 giây / 30 giây ngắn ngủi. Để thu hút sự chú ý (attention) và quan tâm (interest) như mô hình AISAS của Dentsu đề cập, một trong các yếu tố quan trọng là cần phải cường điệu để thông điệp trở nên thú vị hơn.

Trong 6 chiến lược khác biệt hóa đã giới thiệu ở trên, các TVC đã sử dụng thủ pháp cường điệu rất nhiều  nhằm thể hiện thông điệp thương hiệu muốn nhấn mạnh.

BƯỚC 3 - QUẢNG BÁ

Peter Drucker, người khởi xướng cho ngành tư vấn Marketing đã nhận định:

Bởi mục đích kinh doanh là đem về ngày càng nhiều khách hàng mới nên một công ty kinh doanh cần thực hiện hai - và chỉ hai chức năng cơ bản: marketing và đổi mới. Marketing và Đổi mới gắn liền với doanh thu, trong khi tất cả các chức năng còn lại đều gắn với chi phí. Marketing là một chức năng độc đáo, chuyên biệt của hoạt động kinh doanh.

Như vậy, trái với suy nghĩ thông thường là Marketing "đốt tiền", Peter Drucker đã nhận định ngược lại: marketing là hoạt động gắn liền với doanh thu. Khi còn làm tại Dentsu Aegis, team planner gọi đó là "đầu tư" cho "kênh tốt", bỏ qua "kênh chưa phù hợp". Việc đầu tư này cần tiền, thậm chí rất nhiều tiền.

Quy luật 22 của "22 Quy luật bất biến trong Marketing" là quy luật về nguồn lực: "khi không có đủ nguồn lực thì cho dù một ý tưởng xuất sắc nhất cũng không thể cất cánh khỏi mặt đất."

Bạn phải có đủ nguồn lực cần thiết để thực hiện chương trình quảng cáo nhằm giới thiệu sự khác biệt của bạn cho thị trường. 

Ngay cả một ý tưởng hay nhất thế giới cũng không đi đến đâu nếu không có đủ nguồn lực tài chính đủ mạnh để thực hiện. Những nhà sáng tạo, chủ doanh nghiệp và các chuyên gia ý tưởng hầu như đều cho rằng những ý tưởng hay của họ phải cần đến sự hỗ trợ của marketing chuyên nghiệp.

Một ví dụ về chi phí quảng cáo được so sánh

Một phút trong chiến chiến trận thế giới thứ 2 tiêu phí hết 9k usd và một phút trong cuộc chiến tranh Việt Nam là 22k usd. Các mức chi phí chiến tranh đó cũng không thấm vào đâu so với chi phí cho một phút quảng cáo trên chương trình NFL Super Bowl: hơn hai triệu usd.

Kết luận: trên thương trường, những người làm marketing phải tìm mọi cách định vị những điểm khác biệt của sản phẩm hay dịch vụ, nếu không chúng chỉ là một thứ chiếm chỗ trong dòng sản phẩm (Category Place Holders). Vị trí này chỉ cao hơn một bước nhỏ so với những hàng hóa đồng dạng (Commodity).

credit: hình ảnh quảng cáo của Getty Images